Opinie

La ce renunțăm când facem o alegere? Viața și costul de oportunitate

Viața unui om se conturează și evoluează în funcție de deciziile pe care acesta le ia și bineințeles în funcție de alegerile pe care ceilalți le iau pentru el. De cele mai multe ori credem sau vrem să credem că cei din jurul nostru iau decizii în locul nostru în favoarea noastră, dar oare nu are mai mult sens ca oamenii în general să ia decizii în favoarea lor – instinctul de conservare as bănui că este motivul principal și nu rea voință – și dacă favoarea lor se potrivește cu a voastră acolo este pur și simplu norocul vostru. Altfel este normal ca un om sa ia o decizie tinând cont în primul rând de bunăstarea si viitorul lor și apoi de al vostru.

O decizie pe care nu o iei, o va lua altcineva pentru tine.

 De ce ne este teamă să luăm decizii?

Poate pentru că simțim că nu suntem suficient de maturi, ne este treamă de consecințele deciziilor atât asupra noastră cât și asupra celor din jurul nostru, nu vedem importanța unei alegeri în momentul în care ea ne este prezentată, nu știm care variantă este cea mai bună pentru noi sau nu suntem suficient de bine informaț. Cu siguranță toate sunt valabile si pertinente. Important este ce se întâmplă atunci când totuși ne hotărâm să facem o anumită alegere.

Conform definiției oficiale, costul de oportunitate reprezintă valoarea celei mai bune dintre șansele sacrificate, la care se renunță atunci când se face o alegere oarecare. Cu alte cuvinte, el măsoară cea mai mare pierdere dintre variantele sacrificate, considerându-se că alegerea facută constituie „câștigul”. Este valoarea sacrificiilor alegerilor efective, în condițiile resurselor date. Costul de oportunitate al unui bun este dat de ceea ce se sacrifica pentru a obtine acest bun. Alegerile sau deciziile au un anumit cost, deoarece atunci când se ia o anumită decizie și se optează în favoarea unei opțiuni, sunt sacrificate celelalte.

Dacă am ține cont în mod constant de existența costului de oportunitate în “economia” vieții s-ar putea să fim mai atenți ce decizii îi lăsăm pe alții să ia pentru noi și desigur mult mai disponibili spre informare și asumare atunci când luăm noi totuși deciziile.

În cartea Plan your prosperity, Lara Hoffmans afirmă că cei mai mulți oameni de afaceri trec cu vederea costul de oportunitate atunci când au o viziune pe termen scurt și că acest aspect poate fi fatal pentru o afacere în orice domeniu și de orice dimensiune.

Același lucru se întâmplă și când luăm decizii referitoare la cum să ne petrecem timpul zi de zi. Dacă avem în vedere imaginea de ansamblu și scopul final vom ține cont și de cele mai bune alegeri pe care le lăsăm în urmă atunci când luăm o decizie.

Timpul este probabil singura resursa pe care nu o mai putem primi înapoi. Asta pentru că discutăm de viața reală, nu de un joc pe calculator în cadrul căruia poți sa mai cumperi o viață.  În rest, în viața reală, în afară de timp pe toate le putem recâștiga, fie că este vorba despre bani, prieteni, lucruri materiale, informații uitate, etc.

Avem mai sus o definiție economică, “din cărți” cum s-ar spune. Dar de costul de oportunitate nu ar trebui să țină cont doar oamenii de afaceri în economia business-urilor lor, ci ar trebui să îl avem în vedere zilnic pentru că se aplică în viața de zi cu zi în alegerile legate de școală, de carieră, de viața personală, de dezvoltare personală, de dezvoltare spirituală și de orice fel de alegeri la fiecare pas.

Sunt antreprenor de peste 10 ani, am avut șansa să încerc multe idei de business și în același timp am fost mereu atrasă de procesele de învățare. Asta mi-a favorizat întâlnirea cu mulț  oameni care m-au impresionat într-un fel sau altul pe parcursul vieții mele, întâlniri ale căror concluzii referitor la alegerile de viață vi le voi dezvălui sub forma unui scurt studio independent.

I-am intrebat pe oamenii cu care am interacționat dacă ar fi să aleagă un singur lucru, ce anume ar schimba din perioada de tineri adulți – perioadă definită de mine între 18-28 de ani. Mai mult de jumătate dintre ei au afirmat că dacă ar lua-o de la capăt ar alege mult mai informați și mai atenți cu cine și cum își petrec timpul. Toți aceștia sunt oameni care pe parcursul vieții lor și-au schimbat domeniul în care activau sau domeniul afacerii proprii de cel puțin două ori. Astfel de decizii necesită putere fizică și psihică, dorință de a evolua și de a nu rămâne într-un loc doar pentru că așa ne-am obișnuit, abilități de leadership și puterea de a convinge echipe întregi să te urmeze într-o cu totul altă direcție. Când am intrat și mai mult în detalii am aflat că își doreau să fi avut de pe atunci curajul să încerce și să descopere lucruri despre ei și implicit să descopere cât mai din timp la ce anume ar fi putut să exceleze în această viață și să se dedice acelor aspecte.

Practic pentru aceștia costul de oportunitate a fost timpul pe care ar fi putut să îl petreacă evoluând si descoperindu-se în perioada de tineri adulți. Cei mai mulți au ajuns acolo unde și-au propus până la urmă, însă cu sacrificii mult mai mari și mult mai târziu decât și-ar fi dorit.

O altă categorie semnificativă dintre cei intervievați au afirmat că își doresc să fi avut altă atitudine atunci când cineva le-a oferit prima șansă de a învăța realmente ceva și de a lucra. Cineva a văzut în ei un potențial, le-a oferit un loc de muncă, un loc într-o echipă, însă ei au ales la momentul respectiv să trateze oportunitatea fără prea multă asumare și responsabilitate. Dacă ar fi din nou în perioada de tineri adulți ar fi fost mult mai atenți la oportunitățile ce se deschid cu fiecare loc de muncă.

Costul de oportunitate se mai traduce și prin riscul de a lua decizii acum care vor avea ca rezultat final randamente mult mai mici pe termen mediu și lung. Și bineînțeles că acesta are o valoare foarte mare chiar dacă nu poate fi măsurată în momentul în care suntem puși în fața alegerii.

În momentul în care ai ales să petreci timpul doar pentru buna ta dispoziție din ziua respectivă sau dintr-o perioadă foarte scurtă de timp ai lăsat în urma un cost de oportunitate care poate reprezenta alegeri și investiții în tine, în viitorul și în potențialul tău.

Astfel, unul dintre principiile de bază ale economiei poate fi văzut și ca un principiu important care ne guvernează viața. Suntem dependenți de alegeri și ne regăsim foarte des la intesecții de drumuri, oportunități, posibilități. Chiar și acum, timpul petrecut în citirea acestui articol poate fi văzut ca un cost sau o investițe. Pentru tine, ce a fost?

Ce a fost mai întâi, jobul sau pasiunea?

Foarte puțini dintre noi putem afirma că am reușit să îmbinăm în mod armonios pasiunile și locul unde ne desfășurăm activitatea, sursa noastră principală de venit. Pentru restul, ne rămâne să ne bucurăm de multitudinea de avantajele pe care ni le aduce prezența unui hobby în viața noastră independent de locul de muncă.

Cum apar pasiunile/hobby-urile în viața noastră
O poveste clasică este cea pe care cu siguranță fiecare dintre noi am experimentat-o cel puțin o datâ în viață: părinții ne îndrumă de mici să urmăm diverse cursuri care ar putea deveni mai târziu interese vocaționale: balet, karate, pian, dansuri, chiar și cursurile de limbi străine pe care mulți copii le încep chiar înainte să înceapă să studieze limba maternă.

Motivul pentru care copiii sunt încurajați de mici să aibă astfel de activități în programul lor săptămânal este acela de a le oferi diverse contexte prin care să se dezvolte, să-și întărească stima de sine și să socializeze ușor în medii noi.

De multe ori nici nu contează dacă vorbim de sport, artă sau chiar gastronimie, important este după cum mulți spun “să experimenteze cât mai mult, să se dezvolte multilateral.”

De aproximativ 6 ani, sunt trainer în cadrul Fundației LEADERS și zi de zi am ocazia să lucrez cu noua generație, cei care acum sunt elevi de liceu. Vorbim despre viitorii adulți care vor intra foarte curând în câmpul muncii, un lucru care îmi dă foarte multă încredere într-un viitor progres al generației. Spun asta deoarece în virtutea rolului de trainer și consilier în carieră am purtat conversații cu sute de elevi din toată țara și m-am bucurat să aflu că una dintre principalele lor preocupări este să-și găsească o viitoare carieră plecând de la pasiunile și hobby-urile pe care le au în prezent. Vorbim de o generație care prețuiește impactul pe care îl va avea munca ei în detrimentul ideii liniștitoare de a avea un job sigur și atât.

Aceasta generatie are ocazia sa se bucure de părinți deschisi care îi expun la experinețe diferite, activități extrașcolare care îi dezvoltă atât din punct de vedere personal, cât și profesional. Descopăr adolescenți care au avut ocazia să dezvolte pasiuni încă de la vârste foarte fragede.  Printe pasiunile pe care le găsesc des la noua generație cu siguranță se regăsesc actoria, sportul de performanță  și voluntariat. Părinții fiind aici principalii responsabili pentru aceste preocupări.

Hobby-urile – câștig de experiență sau pierdere de timp
Eu și colegii din generația mea nu am fost atat de norocoși, părinții mei considerând până la începerea liceului că dacă îmi mai adaugă o activitate extrașcolară, performanțele de la școală vor fi mai scăzute.

Studiile arată însă contrariul: prezența unui hobby în viața unui adult poate să-i îmbunătățească semnificativ performanța la job, conform unui studiu realizat de Journal of Occupational and Organizational Psychology, cei care au un hobby creativ reușesc să fie creativi și în viața de zi cu zi.

Totodată, un hobby prezent în viața unui  adult îmbunătățește semnificativ sănătatea (chiar dacă nu este vorba doar de activități sportive. Un studiu realizat de către o echipă mixtă de psihologi și medici pe un eșantion de 1400 de persoane arată faptul că o persoană care are un hobby/o pasiune are tensiunea mai mică, un nivel scăzut de cortizon în corp și este mult mai activă fizic (chiar dacă vorbim de hobby-uri statice precum tricotajul, confecționarea de obiecte hand-made sau cântat la un instrument).

Partea bună este că astăzi datorită tehnologiei avem acces la multe resurse prin care putem să ne dezvoltăm pasiuni și hobby-uri, iar majoritatea dintre noi avem cel puțin unul. După începerea liceului mi-am descoperit și eu cele mai importante moduri de a-mi petrece timpul: voluntariatul, fiind membră în trei organizații nonguvernamentale, tir pistol pe care am ajuns să-l practic de performanță și trekking-ul. Astăzi, îmi umplu timpul tot în mediul nonguvernamental fiind coordonatorul principalului program de educație nonformală pentru elevii din sistemul preuniversitar din România, iar atunci când nu sunt în fața lor să-i ghidez și să le predau, ghidez grupul montan în expediții prin toată lumea, gândindu-mă la provocarea supremă și poate cheia către o viață fericită și împlinită.

Vă las cu acest ultim gând pe care-l port cu mine mereu și pe care această nouă generație încearcă să-l exploreze: cum reușim să transformăm hobby-urile/pasiunile în modul principal de a ne câștiga existența și a ne petrece timpul?

3 beneficii ale voluntariatului

Voluntariatul înseamnă, înainte de orice, să oferi din timpul tău celor ce au nevoie de el sau cărora le poți adăuga valoare în sensul cel mai profund. Considerăm by default ceea ce avem, ce știm, ce mâncăm, cu ce ne îmbrăcăm, ce primim de la părinții noștri. Însă realitatea este cu totul alta de foarte multe ori. Să avem și să fim ce suntem astăzi este un proces și, în plus, înseamnă multă dăruire și voluntariat din partea celorlalți.

Împlinire
Voluntar fiind, ai ocazia să împărtășești altora din experiența ta. Fie că este vorba de experiență de viață sau profesională, vei avea mulțumirea că cineva a învățat de la tine. Se întâmplă des, să învățăm cu ușurință când vedem la ceilalți, deși am trecut și noi printr-o situație similară.

Bucurie
Starea de bine este contagioasă. Când cineva lângă noi râde, se bucură, avem tendința să ne molipsim. La fel este și atunci când oferim bucurie celor din jur. Se lipește și de noi. Zâmbim, ni se luminează fața și pășim mai încrezători spre noile provocări.

Recunoștință
Voluntar poate însemna să mergi să le citești copiilor din spital, să te alături diferitelor campanii, însă poate însemna și să îți asculți prietenul, colega, atunci când are mai mare nevoie.
Atunci când îi ascultăm pe ceilalți, realizăm că problemele noastre sunt mici sau chiar inexistente, uneori sunt doar în capul nostru și le amplificăm, în loc să mergem în direcții noi. Când ești recunoscător, încrederea în tine crește și lucrezi cu mai mult spor.
Alegeți cu atenție unde, cum și cui alocați din timpul vostru. Fiind voluntariat, mergeți acolo unde considerați că vei face o diferență cu adevărat, nu neapărat acolo unde este vizibilitate mare, recunoaștere publică sau acolo unde ego-ul este cel mai bine satisfăcut.

De primit înapoi – vei primi, asta este cert. Fii atent la lecțiile ce le înveți în perioada voluntariatului și fii recunoscător că le-ai conștientizat, în primul rând, și apoi aplică în viața ta de zi cu zi.
Atunci când timpul îți lipsește sau asta este părerea ta, fă un exercițiu simplu și în următoarele 3 zile notează, concret, la liniuță, pe ore, ce ai făcut.

După acest exercițiu, fă o analiză scurtă și vezi exact cine este hoțul de timp din viața ta. Mi-ar plăcea să împărtășești cu noi rezultatul acestui exercițiu: asta pentru cei care spun că nu au timp. Iar cei care au timp pot împărtăși o experiență de voluntariat.
Vă invit să îi bucurați pe ceilalți și să primiți bucuria în viața voastră și prin voluntariat.

Educația non-formală: toate acele lucruri pe care nu le înveți la școală

De câte ori te-a întrebat cineva la școală ce valori ai, cum iei decizii în funcție de ele și cum ai ajuns să prețuiești aceste valori? Imaginați-vă o zi de vară (da, în vacanță) și o sală plină de liceeni entuziaști.

În luna iulie anul trecut, de exemplu, am avut training simultan cu 75 de liceeni din Lugoj, Reșița și Târgu Mureș și, la prima întâlnire, am început să vorbim concret despre comportamente și valori. Tema pentru întâlnirea următoare a fost să-și întrebe părinții și apropiații ce valori stau în spatele deciziilor pe care le iau în viață.
Restul articolului îl puteți citi pe Wall-Street.ro.

Tu ce voiai să te faci când erai mic?

E deja clasică întrebarea “Pentru ce job ai fi dispus să plătești ca să îl faci?” Doar că, pe cât de relevant e răspunsul, pe atât de greu este să îl găsești. Simpla înlăturare a criteriului “bani” nu este suficient.

Și atunci ce facem ca să nu ne întrebăm la un moment dat “Ce caut eu în viața mea”?
Restul articolului îl puteți citi pe Wall-Street.ro.

Lider mic sau lider mare?

Nu știu ce se întamplă cu mine de ceva timp, dar sunt pus pe confidențe. Este oarecum bizar să te întâlneșți cu cineva necunoscut sau prea puțin cunoscut și să-ți vină să-i povestești lucruri personale. Mai amuzant este când faci lucrul acesta la conferințe sau diverse întruniri. Poate este vârsta, poate este acel sentiment că a venit timpul să fiu generos, dar oricum, vă invit la o serie de confesiuni și păreri personale justificate de aproape o jumătate de secol de făcut umbră pământului, aș spune cu folos, și de 25 de ani de experiență în management și de mii de eșecuri și reușite, scor în favoarea celor din urmă…

Încă de când eram copil, eu mi-am dorit să fiu șef! Sentimentul acela de satisfacție atunci când parcai mașinuța (din fier și cu uși care se deschideau, primită din străinătate) în față clădirii din cărți suprapuse, sau imaginea scărilor urcate îngândurat, salutând oameni grăbiți care îndeplineau task-uri diverse dintr-un puzzle pe care-l înțelegeai doar tu, sau telefonul acela urgent primit de la vreun șef (nu prea erau clienți pe atunci), toate acestea făceau parte din jocurile mele, avându-l că model pe tata.

Au trecut anii și am început să conduc echipe care creșteau pe zi ce trece. 10 oameni prin anii 1995-‘96, 30-40 în anul 2000, câteva sute în 2008, peste 1000 din anul 2010. Mi-a adus satisfacție asta? O satisfacție teribilă! Ador să fiu în mijlocul oamenilor, să-i ascult, să-i îndrum, să-i impulsionez și să-i iubesc. Pentru o persoană care are calități de conducere nu poate să fie bucurie mai mare decât să interacționeze cu cei pe care-i coordonează, să-i asculte și să se găsească în mijlocul lor.

În continuare vreau să va povestesc despre etapele pe care trebuie să le parcurgi atunci când faci trecerea de la conducerea unor echipe mici la echipe mari. Înainte de asta, aș vrea să lămurim un lucru: din punctul meu de vedere, termenul managerial de echipă nu mai este adecvat când ne referim la grupuri mari de oameni. Pentru mine, o echipa mică este formată din orice număr de persoane între 1 și 10. Atunci când depășim 10 persoane, ne referim, în general, la grupuri formate din mai multe echipe.
Pentru a fi un conducător eficient ai nevoie de mai multe atribute, printre care: putere, recunoaștere, abilități de comunicare, un EQ peste medie, stabilitate emoțională și mai ales autenticitate.

Mă opresc puțin asupra termenului putere. Deși există mai multe tipuri de putere, lipsa celorlalte atribute poate afecta grav capacitatea de a conduce oameni. Observăm des situații în care o persoană extrem de competență (puterea expertului) este incapabilă să conducă și predă această responsabilitate unei persoane mai puțin competente, dar care este urmată de ceilalți. Încă din preistorie, pe principiul persoanei alfa oamenii s-au strâns în jurul unor lideri care aveau caracteristicile necesare și care nu erau întotdeauna cei mai puternici fizic. Cu cât ne-am îndepărtat mai tare de epoca conflictelor mai ales fizice, alte caracteristici ale personalității au devenit mai importante în desemnarea persoanei alfa.

Un conducător de echipă mică și medie va ști să-și aleagă membrii echipei acoperind rolurile principale definite de Belbin: formatorul, fabrica, evaluatorul, implementatorul, furnizorul de resurse, coechipierul, finalizatorul și expertul, păstrându-și pentru sine rolul de coordonator.

Pentru coordonatorul unei echipe de dimensiuni reduse, provocările intervin la nivel de cooperare cu toți membrii echipei și de asumare a deciziilor. Este foarte importantă asumarea, deoarece este exclus că toate rezultatele muncii unei echipe să fie pozitive. Este motivul pentru care oricine se așteaptă de la conducător să-și asume eșecul. Îmi amintesc o zicala pe care încerc să o aplic de fiecare dată: “atunci când ai un succes, te uiți printr-o fereastră și vezi oamenii alături de care ai reușit. Atunci când ai un eșec, privește într-o oglindă”.

Lucrurile devin mai complicate când vorbim de coordonarea unor grupuri mari. Comunicarea directă este anevoioasă, deciziile nu se mai pot asumă direct și nevoia de delegare este justificată. Dacă membrii echipelor mici pot să-și acordeze valorile la cele ale liderului, în cadrul grupurilor mari liderii sunt forțați să se concentreze pe alte aspecte, cum ar fi:

asigurarea unui context în care valorile (setate de lider) să fie transmise până la marginile perimetrului grupului, deoarece disonanța în valorile acceptate poate genera unele din cele mai sigure eșecuri ale conducerii grupurilor mari de oameni.

motivarea în cascadă. Dacă motivarea echipelor mici este o sarcina care implică comunicare directă și setarea unor indicatori bazați pe rolul fiecăruia, în cadrul grupurilor mari de oameni, motivarea este făcută într-un sistem piramidal și se bazează pe “cascadarea” indicatorilor de la conducător, spre bazele organizației cu nevoia menținerii unei coerențe stricte

urmărire și control. Sistemele de raportare în cazul grupurilor mari de oameni sunt absolut necesare, deși, personal sunt un adversar al raportărilor absurde și deseori impersonale. Măsura și rezonabilitatea în cadrul sistemelor de raportare sunt de natură să mențină o eficiență și o satisfacție ridicată a membrilor echipei

feedback-ul, atât de important în procesul învățării și al progresului, este dificil de oferit în cadrul unor grupuri mari și deseori este cascadat asemenea indicatorilor și, în general, al sarcinilor. Cu toate acestea, liderul trebuie să acorde feedback și să se asigure că feedback-ul este oferit în restul organizației.

Este vital să înțelegi și să respecți toate etapele procesului de tranziție de la echipe mici la conducerea unui grup mare de oameni. Transpunerea culturii create într-o echipa mică, care beneficia de o comunicare directă, deseori nescrisă și chiar nevorbită, la nivelul unui grup mare de oameni necesită implementarea unui alt gen de context. Ansamblul de valori și reguli, chiar și foarte bine documentat, poate fi ușor viciat de comportamente paralele și de atacuri voite sau nu, din interior. De aceea, monitorizarea contextului organizației este o activitate ce trebuie să se regăsească cu periodicitate în preocupările liderului.

Lider mic sau lider mare, pentru a reuși trebuie să aibă același competențe, peste care doar experiența și educația pot asigura o tranziție de succes. Să iubești interacțiunea cu oamenii, să comunici ușor și autentic, să fii responsabil și integru, sunt toate caracteristici “must have”, iar cu toate aceste atribute încă trebuie să muncești, să ai răbdare, să fii perseverent, să știi să accepți și să refuzi.

Am avut privilegiul să conduc oameni de la o vârstă … aș spune mai degrabă nepotrivită, am iubit și iubesc să fac asta. Mi-a adus satisfacții și stres, zâmbet și cute adânci în frunte. Dar va mărturisesc că aș lua-o de la început mâine cu aceeași bucurie și cu același curaj.

Încrederea ȋn mine și ȋncrederea ȋn ceilalţi


Încrederea ȋn propria persoană se alimentează. Cum anume ne putem alimenta sănătos și pe termen lung?

Pentru mine, ȋncrederea este un subiect sensibil. De foarte multe ori mă găsesc ȋn situaţia ȋn care nu știu de unde să o iau și cum să acţionez mai departe. Într-un astfel de moment, mă opresc din tot ce fac și analizez ce opţiuni am, iar apoi iau o decizie.

Momentul cheie este acesta, de a lua decizia ȋn ce direcţie merg! Din acest punct, ȋncrederea ȋn mine o alimentez prin acţiuni mici, clare, ȋn direcţia stabilită. Deși am dat doar un telefon sau doar un e-mail sau doar am discutat cu cineva nou, simt cum ȋmi crește gradul de ȋncredere că voi reuși ȋn ceea ce mi-am stabilit. Acţiunea este cea care alimentează ȋncrederea, gȃnditul fără acţiune alimentează ȋndoiala.

Iată că zilele acestea am mai ȋncheiat un capitol al carierei mele și din nou o iau de la capăt. Aș spune că mă definește acest „luat de la capăt”, ȋnsă ceea ce mă definește mai degrabă, este modul ȋn care mă reinventez după fiecare obstacol ȋntȃlnit.

Da, este dureros să ȋnchizi și să o iei de la capăt. Mă aflu ȋn faţa unei noi provocări și realizez că pe agenda mea alba pot scrie exact ceea ce ȋmi doresc să se ȋntȃmple. Notez acţiuni ce au legătură cu a crea, cu a dezvolta și sunt pusă ȋn faţa realizării propriului meu obiectiv, asta pentru că am agendă. Frumuseţea este că „pietrele de moară” ce le aveam ȋnainte dispar, rămane doar una mică, un pitic acolo, care ȋmi spune că nu voi reuși; scap de el prin: Da Pot, destul de greu uneori.

O altă metodă prin care ȋmi alimentez ȋncrederea ȋn mine este să ȋmi evaluez, zilnic, săptămȃnal (asta cȃnd nu am făcut mare lucru), acţiunile ȋntreprinse și rezultatele acestora. Este o acţiune de care ȋmi este încă teamă, pentru că realizez că ȋn anumite zile efectiv am pierdut timpul. Şi, ghici ce? Rezultatele nu există. Trag aer ȋn piept și mă apuc din nou de lucru consistent și concentrat pe ce mi-am propus. Aleg să merg mai departe ȋn locul ȋnvinovăţirii și minunatei replici: „Iar nu ai făcut nimic!”.

Atunci cȃnd sunt recunoscătoare simt că ȋncrederea ȋn mine este la cote maxime. Doar prin simplul fapt că sunt recunoscătoare pentru scrierea acestui articol, că fac parte din această comunitate, mă face să zȃmbesc și să spun…Da se poate! Piticul meu de acum 6 ani (nu mă părăsește de mulţi ani), ar fi spus: „vezi de treaba ta, că visezi prea mult ;i citești prostii”. Să vă mai spun că sunt de scris 5000 de caractere și habar nu am cum Dumnezeu le voi scrie! Vă rog să nu le număraţi la finalul articolului:).
Fiind recunoscătoare, ȋmi forţez mintea să ȋși amintească ceea ce am realizat deja, ce ȋmi dovedește că sunt ȋn stare să fac ceea ce ȋmi propun. O scot din zona de confort, nu este tocmai fericită, mintea mea, că trebuie să depună efort și ȋn mod deosebit să recunoască, „da, așa este! uite câte ai realizat! „.

Poate voi sunteţi printre cei norocoși și aţi fost invăţaţi cu reușita din copilarie, eu insă, nu. Abia acum mă acomodez cu ce inseamnă succesul ȋn adevăratul sens al cuvȃntului, paradoxul momentului actual. Fiecare zi mă duce spre ceea ce reprezintă succesul meu, ȋn modul ȋn care mi l-am definit și ȋn modul ȋn care ȋmi doresc să ȋl trăiesc și să ȋl experimentez.

Când vine vorba de ȋncrederea ȋn ceilalţi, funcţionez pe sistemul: acord ȋncredere de la ȋnceput oamenilor, nimeni nu trebuie să mi-o câștige sau să facă minuni să pot avea ȋncredere ȋn ei. Oare de ce aș avea nevoie ca cineva să ȋmi câștige ȋncrederea?

Cineva mă poate face să mă simt bine și ȋi mulţumesc pentru asta, sau prost – doar atȃt cȃt ȋi permit. Modul ȋn care eu reacţionez cu privire la cei din jur, ţine 100% de mine, de modul meu de a gȃndi și mai ales de starea ȋn care sunt.
Nu am fost dintotdeauna așa, ȋnsă atunci cȃnd ușor, ușor renunţi la așteptări viaţa devine mult, mult mai ușoară, mai plină de energie, de vitalitate și de sens.

Deciziile sunt ȋntotdeauna la noi. Chiar și atunci când ȋncrederea scade, tot la noi este decizia de a rămȃne ȋn starea respectivă sau de a ȋncepe să ne creștem ȋncrederea. Da, este adevărat că pot exista factori favorabili sau mediu favorabil ce pot ajuta extrem de mult ȋn a depăși momentul-momentele de neȋncredere, ȋnsă pe cȃt de mult ne dorim să ţină de altcineva, revenirea ȋncrederii ȋn propria persoană, aceasta este o decizie ce ţine strict de noi ca indivizi.
Îmi este mult mai ușor să ȋmi cresc ȋncrederea cȃnd ȋn jurul meu sunt oameni care mă susţin, au ȋncredere la rȃndul lor ȋn mine, că pot reuși sau cȃnd pur și simplu sunt alături de mine, ȋnsă nu ȋmi spun nimic.

Ştiţi ce nu ajută? Încăpăţȃnarea de a nu cere ajutor atunci cȃnd avem cea mai mare nevoie. Cȃnd avem milioane de gȃnduri care ne „dovedesc” de ce nu suntem ȋn stare să reușim și cȃnd acestea nu ne părăsesc deloc. Atunci apelez la ajutor specializat, trebuie artilerie grea la tonele de gȃnduri ce mă năpădesc. Ajută discuţiile cu prietenii, ȋnsă cȃnd discuţi cu cineva din afara problemei și care ȋși poate menţine obiectivitatea, rezultatele sunt imediate și ai parte de claritate ȋn a putea lua decizii imediate.

Vă invit să ne ȋnconjurăm de decizii clare, de acţiuni concrete, să ne evaluam evoluţia (zilnic) și să fim recunoscători pentru tot ceea ce suntem și ceea ce avem. La finalul cărții ce o scriem zilnic este o frază de final, a voastră, care vă doriţi să fie? A mea ȋmi doresc să fie : Da pot, sunt dovada că am reușit!

Încrederea ȋn mine ȋnseamnă să știu că o pot lua de la capăt ȋn orice moment și, ȋn mod deosebit, că ȋmi pot gestiona cariera, viaţa, dorinţele.

Viitori angajatori, pregătiți-vă, venim! Semnat: #GenerațiaZ

Deși sunt foarte apropiați ca perioadă și multe studii îi poziționează pe cei din Generația Z tot în categoria Millennials, aceste două generații sunt foarte diferite, iar organizațiile și companiile în care ei urmează să se angajeze trebuie să se pregătească pentru a-i primi în echipele lor.

Vă invităm la un exercițiu de imaginație despre Generația Z, introducând trei probleme despre care aceștia ar putea să discute off the record (la o bere după job)

1. # Reprezintă generația digitală, dar fac parte dintr-o echipă multi-generațională

Când ne gândim la Generația Z și modul în care ei vor aborda job-urile pe care le vor avea trebuie să ținem cont de faptul că ei au crescut cu cea mai avansată tehnologie la dispoziția lor.
Facebook-ul a apărut în 2004, iar în 2007 Steve Jobs anunța lansarea primului Iphone.

Cum se reflectă asta în stilul de lucru la Generației Z? Dacă luăm în considerare faptul că la vârsta de 9 ani (cei mai „bătrâni” din Generația Z), aveau acces la rețele de socializare online, impactul major se va vedea în modul în care aceștia vor relaționa cu colegii: acces rapid la informații, dorința de a obține rezultate imediate și atenția scăzută (conform unui studiu, în 2015 media atenției era la 8.25 secunde, față de 12 secunde în 2000).

În organizații și companii multinaționale, când generația Z se va alătura echipelor, angajatorii vor trebui să gestioneze sinergiile multi-generaționale. Colegii unui tânăr angajat din generația Z vor fi preponderent millennials, dar cu siguranță vor exista interacțiuni inter-generaționale și cu reprezentanți ai categoriilor, Y, X sau Baby Boomers.

Provocarea principală pentru angajatori: Cum vor lucra împreună?

2. # Am ales compania X pentru că mă va ajuta să-mi îndeplinesc propria viziune profesională

Găndiți-vă care sunt modelele cu care Generația Z a crescut? Mark Zuckerberg, Elon Musk, antreprenori de succes care și-au construit imperii „făcând ceea ce le place și știind care este planul măreț al lor”.

Alături de antreprenori, Generația Z se inspiră de la modele de succes precum Germán Garmendia sau Yuya (dacă nu ați auzi despre ei, probabil nu faceți parte din Generația Z), vloggeri care au devenit faimoși în toată lumea și au făcut deja averi doar cu un un telefon/ calculator și acces la internet.

Ce au în comun aceste modele de succes? Fiecare dintre ei au știut unde și ce vor să ajungă și au comunicat asta foarte clar. Acest lucru i-a determinat pe cei din Generația Z să-și creeze încă de la vârste foarte mici un traseu profesional și să fie foarte siguri care le este calea. Chiar dacă este absurd să afirmăm că toți cei din generația Z știu încotro se vor îndrepta, cu siguranță și cei care încă descoperă care este destinația, și-au desenat deja un traseu, iar organizația ta poate fi o etapă în călătoria pe care și-au propus-o.

Același lucru se întâmplă și în cazul universităților. Dacă generațiile anterioare mergeau la facultate cu promisiunea că după terminarea studiilor vor ști cine sunt și ce au de făcut în viață, Generația Z, știind deja încotro se îndreaptă, va merge la facultate deoarece aceasta îi va ajuta să ajungă acolo unde și-au propus deja.

Cum poți folosi asta în avantajul tău, ca angajator? Spune-le încă de la început cum o să arate parcursul lor profesional și cum pot să ajungă unde își doresc. Pune-le la dispoziție procese de învățare continuă și fii mereu pregătit să te ancorezi în planurile lor.

3. # Știu deja …

Generației Z i se atribuie statutul de Digital Natives și asta pentru că mulți s-au bucurat de tehnologie încă din primele momente ale vieții.

Am avut o discuție cu un șofer Uber care era nemulțumit de faptul că fiica sa nu știe încă să scrie de mână, dar pe tastatura laptopului și a telefonului poate să scrie foarte rapid.
Acest lucru se datorează în primul rând statutului de Digital Natives de care se bucură Generația Z, dar și nevoilor pe care aceștia le au astăzi.

Generația Z poate să învețe orice, foarte rapid, și poate să sară niște etape din procesul de învățare doar pentru a le înlocui cu altele, mai potrivite pentru momentul actual.

Când se vor angaja, membrii generației Z vor căuta utilitatea lucrurilor învățate, cât și experiențe reale prin care să-și dezvolte noi abilități.
Având la dispoziție diverse canale YouTube de DIY, procesul de învățare pe cont propriu are loc încă de la vârste foarte mici.

Astfel, învățarea din cadrul organizației trebuie să se încadreze în parametrii cu care aceștia sunt obișnuiți, să fie autonomă și să aibă o puternică componentă experiențială.

Conform INSSE în 2017 erau aproximativ 844.431 de tineri cu vârste cuprinse între 19-22 de ani, membrii ai generației Z, gata să ocupe un loc pe piața muncii. Nu este un timp mai potrivit decât acum să-i înțelegem și să ne pregătim de schimbările pe care aceștia le vor aduce în organizațiile noastre.

Pe lângă particularitățile care-i fac atât de autentici, ei sunt o nouă generație. Iar ca nouă generație merită să fie investită cu multă speranță.

Leadership distructiv sau cum să conduci sigur către dezastru

Din punct de vedere istoric, un lider adevărat este perceput drept o persoană stoică, decisivă și carismatică. Dar adevărul este că există diferite tipuri de leadership ce pot fi eficiente, depinzând de modul și situația în care sunt folosite. De exemplu, multe companii pot beneficia de un lider energic și îndrăzneț, pe când altele ar beneficia de unul calm și concentrat.

Acest lucru vă poate permite să aveți o anumită doză de flexibilitate în momentul în care abia ați început lucrul într-o nouă poziție de leadership. Totuși, există câteva tipuri de leadership ce nu funcționează și nu vor funcționa niciodată:

1. Reactiv
Fiecare decizie sau acțiune din lumea business-ului poate fi categorisită drept proactivă sau reactivă. Măsurile proactive sunt cele luate înaintea rezultatului preconizat. Un astfel de exemplu ar fi avertizarea unui client că o comandă plasată de către acesta ar putea să întârzie.

Măsurile reactive sunt cele luate ca răspuns la un lucru deja întâmplat, cum este în cazul în care trebuie să vă cereți scuze unui client pentru o comandă ce a ajuns târziu. În general, măsurile proactive sunt cu mult superioare celor reactive, deoarece previn întâmplările neplăcute, în loc să fie mereu nevoie să reduceți pierderile deja suferite.

2. Optimist excesiv
Optimismul este benefic pentru orice companie dacă este la un nivel acceptabil și realist. De regulă, optimismul este asociat cu un moral ridicat și poate influența pozitiv fluctuația de personal. Cu toate acestea, ca lider, este imperativ să vă controlați propriul optimism și nu îl să lăsați să vă afecteze în vreun fel procesul de decizie.

Motivul pentru care optimismul excesiv poate fi dăunător este acesta: un lider optimist ar putea considera că o campanie cu 45% șanse de reușită să fie una benefică pentru companie. Acest gen de persoană se așteaptă la ce-i mai bun de la angajații săi, chiar și de la cei care, în trecut, au dovedit contrariul. O persoană mult prea optimistă preferă să se bazeze pe intuiție în detrimentul datelor brute.

Este evident faptul că toate aceste lucruri pot duce la un proces decizional mai slab. Pe scurt, optimismul ce subminează pragmatismul și rațiunea poate fi periculos pentru orice companie.

3. Control exagerat
Liderii ar trebui să aibă un anumit nivel de control asupra companiilor pe care le conduc. Aceștia trebuie să fie respectați, iar sarcinile pe care le propun trebuie să fie îndeplinite. Dar, în același timp, liderii nu trebuie să controleze, în totalitate, fiecare aspect al business-ului.

sursa foto: executivestyle.com.au

De prea multe ori, din dorința de a avea o productivitate mai mare, liderii încep să își supravegheze îndeaproape angajații, introduc noi reguli de desfășurare a muncii și urmăresc până și cele mai mici sarcini pe care aceștia le au de făcut. Această abordare obsesivă a unui lider poate da rezultate pe termen scurt, dar, dacă veți face asta pentru prea mult timp, există o posibilitate foarte mare ca angajații dumneavoastră să își caute de lucru în cadrul altei companii.

Există un motiv pentru care acei oameni au ajuns să vă fie angajați și trebuie să aveți încredere în faptul că pot realiza toate directivele pe care le-ați trasat. Dacă nu aveți încredere în ei, căutați alte persoane pe care vă puteți baza.

4. Distant
Un șef distant poate fi, în unele situații, benefic pentru companie. Totuși, vine un moment în care distanța poate afecta decisiv moralul și productivitatea. Angajații pot rezolva majoritatea sarcinilor de unii singuri, dar există momente în care au nevoie de un sfat sau de puțin ajutor pentru a-și realiza obiectivele.

Dacă un lider nu este disponibil atunci când ar trebui să se ocupe de astfel de cereri, sau mai rău, nu oferă nici măcar o direcție generală, angajații vor ajunge la epuizare. Dacă sunteți lider, este o idee bună să comunicați cu angajații dumneavoastră în mod regulat. Interacțiunile personale generează legături mai puternice între angajați și duc la o colaborare mult mai eficientă.

5. Narcisist
Puteți deduce doar din denumire neplăcerea de a lucra cu acest tip de lideri. Un stil de leadership narcisist este concentrat pe propria persoană și tinde să se dezvolte la acele persoane care se îndrăgostesc de ideea de a fi lideri.

Oamenii care conduc în stilul acesta își doresc să fie remarcați și să obțină cât mai multă glorie, iar toate acțiunilor acestora sunt îndreptate către câștigarea respectului și admirației celor din jur. De cele mai multe ori, aceștia își vor însuși realizările angajaților sau îi vor submina pentru a se simți superiori.

Deși sunt capabili să încheie numeroase contracte datoriă carismei lor, acest stil de leadership va duce, inevitabil, la angajați ce se vor simți neglijați și subapreciați, având ca efect scăderea moralului și a productivității.

În mare, acestea sunt 5 stiluri de leadership extreme. Pe lângă încercarea de a le evita pe fiecare în parte, un alt lucru pe care trebuie să-l faceți este să vă construiți propriul stil de a conduce. Puteți face asta pornind de la anumite modelele de leadership ce au avut un total succes – fie că vorbim aici de firme, oameni politici sau pur și simplu manageri ce v-au impresionat – și să le personalizați pentru a se potrivi cu personalitatea, angajații și specificul companiei dumneavoastră.

Mindfulness – cele 10 minute din zi ce ne pot influența leadership-ul personal

Prin acest articol mi-am asumat dubla misiune de a lua un concept stufos în complexitate, popularitate cât și ambiguitate și de a-i oferi puțin contur, spre a-l simplifica, cu scopul de a-i dovedi după aceea cel puțin o parte din aplicabilitate prin amplasarea sa într-un context concret.

Pentru a înțelege în mod esențial acest concept, este nevoie să luăm tangență minimă cu câteva noțiuni introductive, iar acest lucru se poate face cu ușurință dacă ne imaginăm evoluția cronologică a ideii de mindfulness împărțită în trei etape: concept, trend, brand.

CONCEPT

În căutarea unui echivalent fidel în limba română al termenului “mindfulness”, am cuprins mai sus multiple variante de definire a acestuia, iar situația este aceeași și atunci când facem tranziția spre limba engleză. Numărul mare de definiții arată într-adevăr interesul deosebit și volumul de muncă realizat în domeniu, dar în același timp reflectă și faptul că exista viziuni diverse și multiple în legătură cu acesta și că nu s-a ajuns la niciun fel de consens la nivel conceptual.

Mindfulness ca TREND
Recunoșterea primită se datorează în mare parte lui Jon Kabat Zinn, care în 1979 a lansat un program inovator sub acronimul MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction) prin combinația sa pe atunci neconvențională de metodologii: cea științifică a medicinei și psihologiei și cea buddhistă, a tradițiilor meditative și a învățăturilor buddhiste, cunoscute la nivel colectiv sub numele de “Dharma”.

Rezultatele programului au fost semnificative și măsurabile, iar din momentul acela beneficiile fizice și psihice înregistrate și documentate au fost nenumărate, drept dovadă în momentul de față programul este în continuare implementat prin intermediul a peste 1000 de traineri MBSR certificați, în peste 30 de țări, iar din 2015 MBSR a început să fie practicat ca și medicină complementară. 80% din școlile de medicină din America au confirmat faptul că oferă studenților educație în privința training-urilor de mindfulness.

Expansiunea conceptului a fost relativ previzibilă. Prin popularitate și credibilitate și datorită faptului că în sine este un concept accesibil: efortul necesar – minim, iar beneficiile promise – maxime. Însă procesul de evoluție a avut și efecte secundare inevitabile: depășind sfera sa originară, și anume cea oriental-spirituală, cât și sfera psihologiei clinice, în care ideea de mindfulness a fost aplicată inițial, aceasta pătrunde în mediul cotidian și capătă o tentă trivială, devenind, cum se spune în vremurile noastre moderne, mainstream.

Mindfulness ca BRAND
Din acest punct, polemicile sunt intense, iar opiniile puternic împărțite, din cauza faptului că mindfulness se găsește la ora actuală sub aproape orice formă: a cărților de dezvoltare personală, cursuri online sau retreat-uri, promițând o soluție universală la orice problemă. Revoluția brand-ului de mindfulness suferă de o lipsă de credibilitate datorită faptului că acesta a fost supus cu diferite ocazii în timp la intense procese de comercializare și strategii de marketing, îndepărtându-se de esența sa de la început.

Vom face următorul exercițiu prin care vom șterge cu buretele controversa care gravitează în jurul conceptului de mindfulness pentru a ne reîntoarce la definițiile oferite acestuia și pentru a încerca intuitiv pe baza acestora să ajungem la o versiune care să cuprindă esența sa. Ceea ce se vede cu ochiul liber este faptul că punctul comun implicit al tuturor definițiilor este nevoia de a avea FOCUS, afirmație care, în ciuda controversei specifice conceptului, este de necontestat și reprezintă puntea noastră de legătură către contextul de Leadership.

O statistică foarte interesantă și relevantă în cazul de față este faptul că în 47% din timpul în care suntem activi (adica neadormiți) ajungem să ne gândim la ceva complet diferit de ce facem în momentul respectiv. Fenomenul este absolut normal pentru mediul în care trăim, în care factorii care ne bruiază atenția sunt la fiecare pas. Astfel, trăim într-o Economie a Atenției, în care abilitatea de a fi focusat pe o perioada lungă de timp este la fel de valoroasă ca expertiza tehnică și abilitățile manageriale, deoarece în timp ce abilitatea de a fi focusat a scăzut, nevoia de a face acest lucru a crescut.

Nevoia asta este deja identificată la nivelul companiilor, iar acestea deja investesc pentru implementarea ideii de mindfulness în cultura lor organizațională, sub forma de programe. Însă pentru a vedea potențialul acestei idei mai clar, este nevoie să facem o separare între speranțele și entuziasmul față de această idee și actualele rezultate palpabile care vom afla răspunsul la întrebările: De ce e conceptul de mindfulness relevant în Leadership? Prin ce mecanism are impact mindfulness-ul asupra Leadership-ului? De ce este nevoie pentru a menține pe termen lung impactul produs?

Aș putea să spun că m-am apropiat de răspunsurile pe care le căutam cel mai mult, dând peste o echipă de cercetători care au creat un program de mindfulness intitulat “Mindful Leader”, de dragul de a facilita și analiza procesele prin care ar trece un participant într-un astfel de program. “Mindful Leader” avea ca și participanți 57 de lideri din domeniul afacerilor, workshop-uri de mindfulness săptămânale și sesiuni zilnice de câte 10 minute de meditație.

Studiul a urmărit impactul pe care avea să îl aibă programul asupra competențelor de leadership și, ulterior, a confirmat faptul că training-urile din program au dus la dezvoltarea anumitor competențe de leadership. Însă, odată măsurate rezultatele, echipa a realizat că liderii ale căror competențe s-au dezvoltat cel mai intens în urma programului au fost cei care și-au respectat integral obiceiul de a practica meditația pentru cel puțin 10 minute, zilnic.
Totodată, încercând să înțeleagă mecanismul din spatele acestor îmbunătățiri, au învățat că la baza intregii liste de efecte pozitive raportate, se aflau trei capacități fundamentale indispensabile:

Meta-cogniția = abilitatea de a-ți observa sentimentele și gândurile din perspectiva unui narator la persoana a 3-a, detașându-te astfel de ele, sau mai degrabă nemaiidentificându-te cu ele

Acceptarea = abilitatea de a recunoaște și accepta în mod complet situația reală a lucrurilor din acel moment; puterea de a intelege ca uneori asteptările nu vor coincide cu realitatea și de a fi proactiv chiar si atunci cand imprevizibilul loveste, de a trece la actiune in momente critice

Curiozitatea = dorința de introspecție și autocunoaștere

Sub forma unei reacții în lanț sau a unui șir de domino, odată “activate”, acestea influențează empatia, abilitatea de a lua decizii sub presiune, capacitatea de adaptare, nivelul de productivitate, memoria, puterea de concentrare etc. Însă faptul că majoritatea competențelor îmbunătățite ca și rezultat sunt competențe de inteligență emoțională (EQ) nu este o coincidență. Participanții, odată intervievați, mai degrabă au vorbit despre nivelul lor crescut de autocunoaștere care a dus ulterior la schimbări comportamentale, decât de vreo legătură fantastică directă între practicile mindful și performanță ridicată.

“Morala” trasă de aici? Întocmai prin îmbunătățirea competențelor EQ este conceptul de mindfulness relevant pentru Leadership, iar pentru a reuși acest lucru pe termen lung, probabil că înainte de a investi cine știe ce sume într-un program întreg de mindfulness, am putea să investim întâi 10 minute pe zi pentru a ne uita puțin mai atent la ce se întâmplă cu adevărat în lumea noastră interioară.