Opinie

Scrisoare către Moș “Șef”

“Dragă Moșule,

Te rog ca anul ăsta care vine – și dacă s-ar putea și de-acum încolo – să îmi îndeplinești următoarele dorințe:

– să mă tratezi ca pe un adult;

– să mă tratezi cu respectul cuvenit și să-mi vorbești frumos;

– să-mi vorbești de la egal la egal, nu ca de la Șef la subaltern;

să înțelegi că tonul face muzica de cele mai multe ori;

– să mă lauzi când găsesc soluții ingenioase chiar dacă nu sunt cele intuite sau sugerate de tine;

– să înțelegi că nu sunt responsabil de faptul că afacerea ta merge bine sau nu, mai mult decât ești tu însuți;

– să înțelegi că dacă mă mișc mai încet nu înseamnă că sunt leneș;

– să înțelegi că dacă nu vin în week-end la birou, nu înseamnă că sunt neloial sau neasumat;

– să înțelegi că, dacă uneori nu fac bine ceea ce fac, este poate și pentru că tu nu mi-ai transmis ceea ce trebuie, cum trebuie;

– să înțelegi că mi-aș dori mai degrabă un lider și nu un șef;

– să înțelegi că uneori nu mă simt bine (sau nu am chef), întocmai ca și tine, iar asta nu înseamnă că nu fac parte din echipă;

să nu mă ameninți cu “datul afară”, la fiecare greșeală;

să știi că dacă vrei să știi totul și să mă controlezi, nu mă lași să evoluez;

Scrisoarea continuă mai jos

Acum e momentul. Dacă aveți de bătut un apropo șefului, adică lui Moș Crăciun, trimiteți vorbele Elfului nostru destinatarului potrivit. Foto credit: Adelina Maria

– să nu-ți fie teamă că aș putea să te depășesc profesional, poate că e firesc să fie așa;

dacă vrei să fiu creativ, mai lasă-mă cu procedurile și formalismele exagerate;

– micromanagementul e util doar în criză;

– să înțelegi că problemele tale personale nu trebuie să îți influențeze conduita la muncă;

– să înțelegi că uneori nu respect dead-line-ul fiindcă tu nu mă lași să-mi fac treaba și mă întrerupi;

– îmi doresc să fii integru; fă ceea ce spui că faci; respectă-ți promisiunile;

– și eu îmi doresc la fel de mult ca tine să ne meargă bine și înțeleg că dacă ne merge bine tuturor e valabil și pentru mine;

să știi că atunci când nu înțeleg, nu sunt prost, incompetent, millennial, etc. Poate doar trebuie să îmi mai explici o dată;

– să înțelegi că nu trebuie să aștepți un an ca să mă “evaluezi” și să-mi comunici dacă ești nemulțumit; așa am șansa să rectific eventualele neconcordanțe.

Cam asta e pentru anul care vine și promit că nu te mai deranjez cu scrisori, ci o să te abordez direct ori de câte ori o să am ocazia.

Semnat,
Elful Tău”

Poți să taci?

Rodica Obancea ne explică de ce tăcerea e de aur.

Pare simplu şi banal să taci. Pe cât de simplu pare, este poate una dintre cele mai puternice tehnici pe care un manager/coach/mentor, un om, le poate folosi.

S-ar putea să vă gândiţi că glumesc, a face management/coaching sau mentoring este o artă, este un proces complex, care poate fi practicat cu rezultate bune doar de caţiva profesionisti experimentaţi. Sunt coach profesionist și văd coaching-ul ca fiind o artă – arta de a acompania schimbarea în vederea atingerii rezultatelor dorite. Totodată, în orice domeniu, sunt artiști și sunt amatori. Ambele poziții pot contribui la schimbare, atunci când ne este clar din ce poziție acționăm.

În acest articol, voi face o paralelă între capabilitatea noastra de a tăcea și a asculta și impactul pe care aceast comportament simplu îl poate avea în management, dar și în coaching sau mentoring.

În organizații, cel mai important instrument în management este însuşi managerul. Imaginaţi-vă urmatoarea situaţie: un angajat vine grăbit la managerul său, deoarece a aparut o situaţie neprevăzută în activitatea pe care angajatul o desfăşoară, iar el nu ştie ce să facă mai departe. Se întâlneşte cu şeful său, îi povesteşte cu lux de amănunte ceea ce s-a întâmplat şi cum el nu a greşit cu nimic şi aşteaptă. Misiunea lui s-a încheiat aici, mai departe este misiunea şefului. Şi şeful, cumsecade, ascultă detaliile, în mintea lui caută o soluţie şi i-o spune repede angajatului, ca să nu fie timpi morţi.
Este o interacţiune simplă, care are loc frecvent în cadrul unei echipe. Vă invit să vă uitaţi mai atent.

• Ce se întamplă cu angajatul atunci când managerul rezolvă problema?
• Ce se întamplă cu managerul atunci când angajatul îi cere (nonverbal) să rezolve problema?

Din persectiva mea de coach, eu văd următoarele: angajatul are un comportament pasiv şi îi pasează managerului responsabilitatea de a face munca pentru care a fost angajat (adica inclusiv găsirea soluţiilor la probleme). În acest fel, managerul se simte valorizat, fără el nu se poate face nimic în echipă, el este expertul, este de neînlocuit; şi angajatul se simte bine, va pune în aplicare ideea şefului, dacă ceva nu iese bine, el nu a făcut nimic greşit, nu poate fi făcut responsabil.
În acest tipar de interacţiune, nici managerul şi nici angajatul nu evoluează.

Am lucrat de curând cu o echipă de manageri şi i-am provocat să facă o schimbare în acest tip de interacţiune: să tacă atunci când angajatul spune ce are de spus. Să creeze spaţiul pentru ca angajatul să găsească singur soluţia la problema aparută, să agreeze amândoi planul de acţiune în situaţia dată, angajatul să pună în practică paşii agreaţi. Puteţi fi surprinşi aici de angajaţi: mulţi s-ar putea să înceapă să vină cu soluţii bune, inedite, eficiente, alţii s-ar putea să se gandeasca la un aspect la care până acum tu te-ai gândit.

Şi abia atunci începe evoluţia: managerul devine un facilitator al învăţării, progresului, ideilor noi, creează un spaţiu în care angajaţii îşi asumă responsabilitatea pentru ceea ce fac; în acelaşi timp, angajatul gaseşte soluţii, idei noi sau idei vechi, pe care le va pune în practică şi va genera rezultate.

Din perspectiva managerilor cu care am lucrat, prima lor reacţie a fost de respingere, era absurdă şi ciudată ideea: “Când vine un angajat la mine cu o problemă şi eu tac, o să creadă despre mine că sunt incompetent, că nu am o soluţie pentru el”. Şi sunt de acord cu ei, e ciudat să vezi că angajaţii tăi sunt oameni competenţi, care gândesc singuri, sunt autonomi şi își doresc la fel de mult ca tine să atingă obiectivele şi să fie bine echipei.

• Ar ajuta ca managerii să mai tacă din când în când?
• Ar ajuta ca managerii să le dea spaţiu oamenilor lor să gândească la ceea ce este de spus sau de făcut?

Când managerii au curajul să tacă, să facă un pas în spate, acest lucru poate avea impact foarte mare în colaborarea lor cu angajaţii – creează spaţiul pentru ca celălalt să spună despre sine, să fie el însuşi, să contribuie cu ideile şi gândurile pe care le are. Ca si coach profesionist, sunt frecvent uimită de puterea tăcerii, cât de creativi si plini de resurse sunt oamenii. Totodată, puţini manageri văd beneficiile acestui instrument atât de simplu şi totuşi atât de puternic.

Este important pentru un manager să îşi asculte oamenii şi tăcerea este un mod de a le arăta asta. Fiind tăcut în timp ce celălalt îţi vorbeşte arată respect şi îţi dă timp să îi dai înapoi un răspuns puternic.

Când este momentul potrivit să taci?

Tăcerea se invită singură în comunicarea dintre două sau mai multe persoane, este o pauză pentru ambele părţi implicate. Poate întrebarea potrivită ar fi:
– Când să te opreşti din vorbit?
Tăcerea înseamnă spaţiu pentru reflecţie, clarificare de idei, ordonarea gândurilor sau căutarea unei soluţii bune la situaţia dată. Tăcerea asigură oportunităţi egale pentru cele două părţi şi îi permite fiecăruia să înţeleagă, să facă un pas în spate sau să acompanieze respectiva idee – formează un echilibru între discursul verbal şi gândurile nerostite.

Comunicarea cu ceilalţi seamănă cu un joc de tenis. Mingea (şansa de a vorbi) vine de la unul la altul. Uneori însă mingea iese din teren şi acolo este o pauză, pe care o parte sau alta o simte inconfortabilă şi simte presiunea de a umple golul. Dacă te uiţi la jucătorii de tenis, observi că nici unul dintre ei nu se simte presat de pauză, nu se grăbeşte să umple golul, ci profită de spaţiul acesta pentru a se odihi, a bea apă, a gândi, a respira…

Puterea tăcerii este uimitoare. Ai nevoie de voinţă şi curaj ca să o poţi vedea. Poate fi puţin ciudat la început, dar dacă ai rabdare, îţi dai timp şi o exersezi, vei vedea schimbări în comunicarea ta cu alţii. Cel mai important este să ştii când să te opreşti din vorbit.

Vă propun un exerciţiu simplu: cu următoarea persoană cu care vă întâlniţi, ascultaţi în tăcere ceea ce spune, fără să vă gândiţi în mintea voastră ce să îi spuneţi înapoi, fiţi prezent pentru persoana din faţa voastra, fiţi curios ce vă aduce tăcerea.

Dilema carierei la umbra părinților

Mădălina Vîntu lucrează cu liceeni din toată țara în cadrul programului LEADERS Explore pentru elevi.

Despre cine vorbim?

Stau de vorbă pe tema opțiunilor de carieră cu adolescenți și întâlnesc două tipuri principale de răspunsuri: cele care reflectă dorințele interlocutorului (adolescentului) și cele care reflectă un amestec terifiant între dorințele adolescentului și cele ale părinților săi. De ce “terifiant”? Primul motiv este acela că interlocutorul se străduiește să răspundă la întrebările din bateria de inventar vocațional. Efectiv, se străduiește, consumă mult mai multă energie decât ar fi necesar.

O parte din timp răspunde prin prisma propriilor percepții și o altă parte din timp răspunde prin prisma așteptărilor părinților săi. Al doilea motiv este că nu își dă seama că lupta aceasta există în interiorul său și îi consumă energie. Al treilea motiv este uimirea de pe fața sa când eu întreb “Pe bune, tu ce îți dorești?”, în combinație cu viteza cu care vine răspunsul. El/ea știe partea care îi aparține, oricât de mică sau de neclară este. Știe și care sunt așteptările părinților. Și caută cu disperare o modalitate de a le împăca.

Am rareori ocazia să întâlnesc părinții acestor adolescenți într-un cadru în care să pot repeta întrebările și la adresa lor. De fapt, am avut această ocazie de exact două ori. Astfel, pentru mine rămâne o curiozitate cum sau dacă și ei caută, cu la fel de multă disperare, să împace aceste două lumi ale așteptărilor privind potențiala carieră a copilului lor.

În momentul în care descoperim indivizii despre ale căror asteptări discutăm, conversația se destinde și lucrurile se clarifică. Ajungem să avem o listă cu diverse elemente: mi-aș dori X; dacă aș putea să; îmi place să; a, dar știu că nu pot face bani din asta; e o opțiune, doar că pregătirea profesională în domeniu costă cam mult în raportul cu bugetul familiei etc.

Despre ce vorbim?

Subiectele pe care le abordăm sunt: activitățile care îi fac placere, care îi încarcă bateriile, posibile alternative de carieră, nevoia de a avea traiul zilnic asigurat, posibilitățile educaționale care îl/o pot apropia de vocația sa, câți bani sunt necesari pentru a ajunge la diverse nivele de expertiză în anumite domenii. Mai vorbim și despre dilema combinațiilor neobișnuite precum arta și medicina, muzică și inginerie.

Vorbim despre necunoscut. Știu sigur că ceea ce explorez eu în aceste conversații cu acești adolescenți are o limită inerentă: nici eu și nici ei nu știm cum vor arăta meseriile de peste 20 de ani. Și cum putem lua în calcul doar un număr mic de variabile, revenim la esență, adică la individ. Și aici găsim variabilitate: ce îi place astăzi unui adolescent e posibil să nu-i mai placă adultului de peste 10 ani. Așa că ne uităm foarte atent la ce îi bucură sufletul cu adevărat. E unul dintre elementele care are cel mai mare potențial de a rămâne în aceeași arie pentru o perioadă lungă de timp.

Vorbim despre paradigme. Una dintre ele este aceea ca de la bun început pasiunea ta trebuie să fie și sursa principală de venit. Această abordare e o mare sursă de confuzie și frustrare. Vorbim despre realități. Unele dintre ele extrem de nefavorabile procesului de planificare pe termen lung.

La Târgu Jiu, cu grupa de exploratori care s-a descoperit și, în procesul de învățare, a gândit și implementat proiecte în comunitate cu impact real.

Si cum rămâne cu alegerea carierei?

După ce îndepărtăm umbrele, ne rămâne de regulă un set de opțiuni. Uneori, lista conține o singură opțiune, alteori mai multe.
De aici începem exercițiul mental numit “Într-o lume perfectă”. Și împărțim opțiunile rămase în: activitate profesională, activități recreaționale, activități cu familia, activități menite să întrețină sănătatea.
Exercițiul poate fi făcut de mai multe ori pentru că există multe combinații, la fel de interesante, atât din punct de vedere al bucuriei pe care o poți obține din ele, cât și a mijloacelor financiare atașate.

Fiind la rândul meu un om cu mai multe meserii, pot spune că cel mai important lucru de făcut este acela de a experimenta. Vârsta interlocutorilor mei permite, dar eu extind recomandarea și către cei din segmentele de vârstă mai avansată.
Exercițiul descoperirii (Ce îmi place) și exercițiul (Într-o lume perfectă) pot fi realizate și acasă, între părinți și copiii lor adolescenți. Părinții pot fi parteneri în unele “probe” pentru a înțelege ce înseamnă să lucrezi în domeniul X sau Y. Lista poate continua cu alți membri ai familiei sau cu prietenii părinților. Singurul element absolut obligatoriu pentru ca această abordare să funcționeze este ca părinții să fie dispuși să asculte, indiferent de cât de mare e distanța între ce vor auzi și ce își doreau să auda. Subliniez că a asculta nu înseamna a fi de acord. Înseamnă doar să asculți ca să înțelegi, nu ca să răspunzi.

O noua întrebare

Poate ar fi cazul să transformăm întrebarea “Ce vrei să te faci când vei fi mare?” în “Cine vrei să devii?” și apoi să lucrăm la a le da adolescenților acces la instrumentele și cunoașterea necesară pentru a deveni acel/acea cineva. Ne-ar fi de folos tuturor să desprindem ce facem/ce lucrăm de nucleul a cine suntem.

A deveni lider este ca o urcare pe munte

Elena este pasionată de munte și învață cele mai importante lecții de leadership de pe teren.

Incălțăminte și îmbrăcăminte adaptate condițiilor, bagaj ușor, dar pregătit cu ce e necesar, experiență și atitudine pozitivă – cam așa s-ar rezuma ingredientele necesare unei urcări pe munte, care să se finalizeze cu atingerea vârfului cu zâmbetul pe buze și sentiment de împlinire. Pentru pasionații “munțomani”, aceste ingrediente sunt foarte cunoscute, iar paralela dintre urcarea pe munte și parcursul devenirii liderului s-ar putea să li se pară una foarte necesară.

Cu ce ajungi la baza muntelui, vei urca pe munte. Cu ce ajungi la baza muntelui, vei ajunge sau nu pe vârf

Poate cea mai importantă parte a urcării pe munte este partea de dinaintea ei. Pregătirea. Nu poți urca pe munte în pantofii de birou sau în șlapii pe care îi iei la mare. Și nici nu poți să înfrunți muntele fără să știi nimic despre el – în ce perioadă este urcarea – vară, iarnă, cât timp durează traseul, ce fel de animale găsești acolo, care sunt sursele de apă de pe drum, dacă este un traseu pentru începători sau profesioniști etc. Cu cât muntele este mai sofisticat (pietriș, grohotiș, urcușuri abrupte, zone în care ai nevoie să escaladezi etc.), cu atât pregătirea devine mai importantă, iar ceea ce alegi să porți în picioare sau tipul de pregătire poate determina reușita sau insuccesul. Este în responsabilitatea ta să îți asiguri pregătirea.
Un traseu de munte cu escaladă impune antrenament susținut în avans pentru pregătirea organismului fizic și mental. Un traseu de munte lejer, indicat pentru începători, poate cere doar o pereche încălțăminte ajustată ușor condițiilor și o cercetarea succintă asupra acestuia.


Sunt mai multe trasee pentru a ajunge pe vârf

sursa: arhiva personală

De cele mai multe ori, pentru a ajunge pe un vârf, poți avea mai multe trasee din care poți alege. Depinde de tine, de pregătirea și experiențele tale, să îți alegi traseul pe care îl poți duce sau care crezi că te va provoca. În asta constă frumusețea alegerii. Putem ajunge în același loc ca alții, însă urmând un traseu diferit.
Uneori, doar pentru că nu ai ales traseul potrivit, nu înseamnă că nu poți alege un altul sau că nu te poți întoarce ca să te pregătești mai bine și să urci din nou pe culmea care te-a provocat.
Fiecare traseu are ceva să îți ofere. Ești pregătit să înveți? Oricum ar fi, chiar și același traseu poate aduce unor oameni care au urcat împreună perspective și învățaminte diferite.

Poți să urci pe munte singur sau însoțit

Treaba asta este foarte importantă. Îmi vine să pun punct aici și să revin cu un articol dedicat.
Las totuși câteva semințe, care să rodească.
Știi că mergi cu cineva beteag la drum, atunci ai răbdare să faceți drumul împreună, dar să fii conștient că există posibilitatea să nu ajungi la capăt. Dacă ți-ai luat un coleg de drum despre care știai că este pregătit, însă urcând împreună ți-a demonstrat că nu poate sau că devine anxios, atunci nu te frustra, ieși la dialog, astfel încât pentru fiecare să devină a learning experience.

Dar, dacă dai peste un însoțitor al cărui ritm și abilități te completează și alături de care traseul devine o bucurie, atunci mulțumește-i, apreciază-l și ia-l în barcă și pentru alte aventuri. Partea cea mai frumoasă este că munții cei mai înalți și mai provocatori îi urci mai ușor doar fiind însoțiti de o echipă pregătită, cu abilități diferite. În plus, ai și cu cine să sărbătorești în vârful muntelui!

Pregătește-te pentru imprevizibil

Schimbarea este singura constantă din viața noastră. Pregătește-te pentru schimbare!
Un traseu care nu mai poate fi urcat, căci o stâncă blochează urcarea; o vreme care la bază părea însorită, dar în vârf este vânt puternic însoțit de ploaie; o piatră nelalocul ei care produce un mic accident la unul dintre însoțitori sau chiar la tine – pregătește-te pentru imprevizibil și nu te frustra. Face parte din călătorie. Cum reacționezi la ceea ce ți se întâmplă poate salva situația sau, din contră, să o înrăutațească. Lasă norii emoționali să treacă și vezi cum ajungeți sănătoși la nivelul următor.

A urca pe vârf înseamnă să și cobori

Până acum am vorbit despre vârfuri și despre urcare. Și coborârea este la fel de importantă, iar călătoria se încheie la baza muntelui. Îmi amintesc aici de o urcare pe munte în această vară pe un vârf din Piatra Craiului, pe un traseu unde aveam o singură sursă de apă – așa că ne-am înarmat cu multe sticle în bagaj. Am avut apă suficientă până în vârf, însă și coborârea a fost lungă și ușor periculoasă și am ajuns la izvorul situat la jumătatea coborârii cu gâturile uscate și puțin ciufuliți de frustare fizică.

sursa: arhiva personală

Sunt multe de spus despre urcarea pe un munte – despre pauze, ritm, atitudinea interioară etc. Munți de urcat sunt mulți, dar pot fi și podișuri sau câmpii de parcurs. Cu cât vei urca mai des, cu atât vei fi pregătit pentru un munte mai mare sau mai provocator. Dați curs provocărilor și experiențelor de învățare din viața voastră. Așa sunt forjați liderii. Nu stând acasă și privind la televizor, imaginându-și cum ar putea deveni lideri. Ci intrând în jocul vieții, bucurându-se de urcări și coborâri, propunând trasee pentru alții sau pentru sine.

Care este muntele pe care îl ai de urcat în această perioadă?

Măiestria personală sau despre arta învățării continue

Mă uit cu multă admirație la tablourile lui Klimt sau ascult ce frumos interpretează cele 4 anotimpuri Janine Jansen, privesc cu interes performanțele sportive ale lui Usain Bolt și mă las inspirată de ceea ce spunea Charles Bukowski despre arta sa: ”Cineva m-a întrebat odata: Ce faci? Cum scrii, cum creezi? Nu scrii, i-am răspuns. Nu încerci să scrii. Este foarte important: să nu încerci , fie ca este vorba de Cadillac-uri, de creație, de imortalitate. Astepți și, dacă nu se întamplă nimic, mai aștepți un pic. La fel și cu gândacul de sus de pe tavan. Aștepți până vine el la tine. Când ajunge destul de aproape, îl prinzi, îi dai o palmă și îl omori. Sau, dacă îți place cum arată, faci din el un animal de casă”.

Cred că sunt oameni din zona de artă, muzică, sport care au exemplificat și aprofundat perspectivele noastre despre măiestria personală. Oameni care s-au ridicat la niveluri înalte de excelență și au creat cu curaj și autenticitate. Adevărata provocare pe care o văd este cum putem duce măiestria personală și în mediul organizațional actual, dar și în practica de leadership.

Îmi place definiția lui Peter Senge despre măiestria personală – disciplina de a-ți clarifica și aprofunda continuu viziunea personală și a-ți concentra energia în dezvoltarea răbdării și înțelegerii obiective a realității.

Măiestria personală este expresia pe care o folosim pentru disciplina creșterii personale și a învățării. Oamenii cu niveluri înalte ale măiestriei personale își extind continuu abilitatea de a crea acele rezultate pe care cu adevărat le doresc în viață. Măiestria personală trece dincolo de competențe și abilități, deși își are fundamentul în acestea. Trece dincolo de înțelegerea și deschiderea spirituală, deși cere dezvoltare spirituală. Înseamnă abordarea propriei vieți ca pe o lucrare creativă, trăirea vieții într-o manieră creativă, în locul uneia reactive.

Atunci când măiestria personală devine un angajament, o disciplină, o activitate pe care o integrăm în viețile noastre, poate lua 2 direcții de profunzime.
Prima direcție, ne clarificăm în mod continuu ceea ce este important pentru noi. Ne clarificăm continuu care este potențialul nostru. Adesea suntem atât de ocupați să rezolvăm problemele care se ivesc în calea noastră, încât uităm să ne gândim mai întâi de ce suntem pe calea respectivă. Îmi aduc aminte din școala primară de problemele de aritmetică pe care le rezolvam. Începuse să-mi placă, iar pe măsură ce rezolvam o problemă bine, căutam în culegerea de matematică o altă problemă. Aceasta mentalitate de “rezolvator de probleme” este foarte prezentă în mediul organizațional. Ne petrecem viața rezolvând problemele care apar în calea noastră. Rezultatul este că avem o perspectivă incompletă asupra a ceea ce este important pentru noi.

O intrebare relevantă, poate chiar o “mantră” pentru aceasta direcție poate fi:
– Ce îmi doresc cu adevărat?

A doua direcție este să învățăm să vedem realitatea din ce în ce mai clar. Mai specific, să învățăm să luăm în considerare, să acceptăm ceea ce este acum și aici. A accepta ceea ce este, realitatea așa cum este, nu înseamnă că ne resemnăm. Acceptând ceea ce este și rolul nostru în crearea condițiilor care au dat naștere și continuă să sprijine circumstanțele prezentului, ne asumăm responsabilitatea de a alege să creăm ceva diferit. Cu toții am văzut oameni angajați în relații contraproductive, rămânând blocați în acestea pentru că se încăpățânau să pretindă că totul este bine. Sau poate că am fost la întâlniri de afaceri unde toată lumea spunea că lucrurile se desfășoară conform planului, deși o privire sinceră asupra realității demonstra contrariul. În timp ce te miști către destinația dorită, este vital să știi unde te afli!

Organizaţiile noastre sunt încă rămase în cultura industrializării şi în acest moment nu sunt concepute să satisfacă nevoile cele mai înalte ale oamenilor, nevoile de stimă şi respect de sine şi cele de autoactualizare (aşa cum le definea Maslow). Cei mai mulţi oameni au în minte o separare foarte clară între activitatea de la serviciu și viaţă. Viaţa de după serviciu. Oricare ar fi motivele, în mediul organizaţional, nu dăm atenţie dezvoltării emoţionale în aceeaşi măsură cu dezvoltarea intelectuală sau fizică. Mă bucur să văd în organizaţii oameni care sunt foarte deschişi să facă sport, sunt foarte deschişi să citească, să meargă la training-uri. Provocarea pe care o văd este să fie din ce în ce mai deschişi la dezvoltarea personală ce vine dinăuntrul lor, din nevoia de a creşte. Faptul că suntem mai atenţi la dezvoltarea noastră intelectuală şi fizică şi mai puţin la cea emoţională este în defavoarea noastră, în sensul în care doar dezvoltarea emoţională completă ne oferă cel mai bun randament în calatoria către atingerea potenţialului nostru maxim.

– Sunt pregătit să îmi iau un angajament față de dezvoltarea mea personală și profesională? Cât de multă libertate îmi ofer mie în a experimenta, greși și învăța din greșeli?

În mediul organizațional, a vedea dezvoltarea oamenilor doar ca pe un mijloc de a ajunge la rezultatele urmărite devalorizează relaţia dintre om şi organizaţie. Cum ar fi să existe ca practică reală un “acord” între manager şi angajat pentru dezvoltarea sa completă, pe toate laturile? O relaţie transparentă, matură, completă, implică un acord bazat pe devotamentul împărtăşit de toţi faţă de valori, idei, obiective, concept, procese manageriale. Şi nu mă refer aici la contractul de muncă, ci mă refer la un nivel de acordare şi aliniere umană, care serveşte la dezvoltarea noastră, nu la limitarea noastră.
Impactul pe care îl are dezvoltarea personală asupra fericirii angajaților este unul foarte mare. Atât la nivel managerial sau la nivel de execuţie.

A căuta împlinirea personală doar în afara muncii şi a ignora importanţa porţiunii din viaţa noastră  pe care o petrecem la serviciu înseamnă că ne limităm singuri oportunităţile de fericire şi de a ne simţi oameni compleţi.

Din practica mea pot spune că este un moment crucial în evoluţia unei organizaţii acela în care suficienţi oameni adoptă atitudinea de a fi devotaţi învățării, dezvoltării, creşterii, maximizării potențialului nostru uman. Atunci când un număr suficient de oameni din organizație, cer şi caută oportunități de a creşte măiestria personală şi profesională. Învăţarea continuă, indiferent de nivelul ierarhic la care te afli acum, presupune angajamentul față de măiestria personală. Un nivel înalt de îndemânare ca manager sau ca specialist. Măiestria personală sugerează un nivel special de îndemânare în fiecare aspect al vieţii, fie ea personală sau profesională.

O companie cu adevărat angajată faţă de măiestria personală a oamenilor săi ar putea părea o idee romantică despre lume şi viață. Sau poate ca nu…
Bill O’Brien a descris frumos un indicator că toate cele spuse de mine mai sus funcţionează ”Știți că sistemul functionează când vedeți o persoană care a venit să își caute de lucru la o companie acum 10 ani şi atunci era nesigur pe sine şi avea o viziune limitată asupra lumii și sanselor sale, iar acum acea persoană conduce un department cu zeci de oameni. Se simte capabil să îşi asume responsabilitatea, înţelege idei complexe, cântăreşte diferite poziții şi dezvoltă argumentații solide înainte de a lua o decizie. Ceilalți ascultă cu atenţie ce are de spus. Ea sau el are aspiraţii mari şi pentru familia sa, pentru companie, industrie şi societate. “

Cum și cine formează un lider?

Cea mai mare parte a activităților pe care le desfășuram cu toții sunt activități care implică și alte persoane (cel puțin încă una); în acest context, liderul joacă un rol decisiv în organizarea și desfășurarea acțiunilor și se bucură de o atenție generală sporită. Multe decizii sunt luate și multe acțiuni sunt executate, cu referire la indicațiile pe care liderul le dă sau le-a dat anterior sau principii generale pe care acesta le-a imprimat în grupul respectiv.

Liderii nu se nasc, ci se formează. Întrebarea care se pune în jurul acestui concept de formare este: «Cum se formează un lider, sau, mai precis, cine formează un lider?» Indiferent dacă vorbim despre organizații profesionale (companii, asociații, universități) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct important de referință. Cu siguranță, în mare parte, este vorba de o decizie personală și fiecare individ controlează propriul proces de formare personală și profesională. Pentru a învăța însă, este nevoie și de surse de informație. În prezent, informația se acumulează cu o viteză impresionantă, iar sursele sunt mai diverse ca niciodată. Există totusi o sursă sau o metodă de formare, care nu s-a schimbat de foarte mult timp, și anume, oamenii, ceilalți, cei cu care venim în contact în diversele activități pe care le desfașurăm.

Discutând despre procesul de învățare vom avea desigur perspective diferite în funcție de subiect: cel care educă și cel care este educat. Cu siguranță că procesul de învățare contribuie la dezvoltarea ambilor subiecți, însă uneori, această relație căștig-căștig este dificil de observat în mod direct. O cauză probabilă este aceea că reciprocitatea câștigului nu este întotdeauna directă și de multe ori, câștigul obținut îmbracă forme diferite pentru fiecare participant la acest proces. Diferența de câștig aparent creată este foarte bine ilustrata de o poveste pe care o mătușă mi-a spus-o. În urmă cu câțiva zeci de ani, un copil în vârstă de 8 ani se juca în fața blocului cu un prieten al său, un copil provenind dintr-o clasă socială inferioară. Când primul copil s-a întors acasă, mama sa i-a spus că nu ar mai trebui să se joace cu acel prieten al său pentru că nu prea are ce să învețe de la el. Răpunsul a venit prompt: «Poate are el ce învăța de la mine!»

Liderii se formeaza prin vointă proprie, cu siguranță, însă contribuția dedicată a unei persoane poate face ca procesul să fie mai rapid, mai eficient și capabil de a fi duplicat cândva de către cel care a fost format. Este vorba aici despre un lanț al valorii adăugate care, cu siguranță că nu se încheie după primele două elemente (liderul formator și liderul format), ci cu siguranță aduce o contribuție în viata mult mai multor persoane (un exemplu simplu ar fi grupurile conduse de cei doi lideri).

Este eficient ca liderii actuali să investească timp și energie în formarea altor lideri? Este inteligent ca acest demers să fie structurat și gestionat ca orice alt proiect de dezvoltare și/sau investiție? Cu siguranță că nu toți liderii sunt formatori dedicați, însă majoritatea formează alți lideri (uneori inconștient). Așadar, prin natura lor, liderii contribuie la dezvoltare, în general, iar în mod particular, aceștia ar trebui să contribuie continuu, la dezvoltarea altor lideri.

Curajul înseamnă miză importantă și risc asumat

Care este diferența între curaj politic și sinucidere politică? De câte ori ai auzit directori generali care spun că vor manageri care au coloană vertebrală? Sau care au o voce în organizație? Sau de câte ori nu ți-ai dorit să ai curajul să spui ceea ce gândești, de fapt, într-o ședință sau unui manager anume?

Un manager nou promovat care refuză să implementeze un proiect care nu este în linie cu obiectivele si principiile agreate la început, un director operațional care a urgentat executarea unui proiect, luptându-se cu un consiliu de administrație rezistent la schimbare și la a disponibiliza sume mari de bani, un director de divizie care “rupe pisica în două” și pune pe masă tot ceea ce fusese agreat și nerespectat într-o alianță strategică, un CEO care confruntă CEO-ul grupului pentru presiunea pe care o pune pentru atingerea rezultatelor. Ce au toate aceste acțiuni in comun? Curajul.

Curaj – “puterea sufletească care ne face să înfruntăm pericolele”, “energie stăruitoare” sau “îndrăzneală, fermitate în acțiuni sau în manifestarea convingerilor” (DEX). Poate părea că scriu despre eroi precum Avram Iancu sau Horea, Cloșca și Crișan care, instinctiv, spontan si împotriva tuturor așteptărilor, iau poziție și acționeaza ferm în direcția dreptății. Desigur, curajul este uneori o chestiune de viață și moarte. Mă gândesc aici la pompieri, polițiști, piloți care își riscă viața frecvent. Însă curajul din mediul de afaceri este mai puțin impulsiv. În mediul de afaceri, acțiunile curajoase, îndrăznețe sunt, mai degrabă, asumări de riscuri calculate. Acei oameni care ajung lideri foarte buni au o disponibilitate mare de a-și asuma miscări îndrăznețe, având alianțe care să sprijine acțiunile lor, având o pozitie consolidată – evitând astfel suicidul politic – prin pregătire anterioară. Curajul în business nu este o caracteristică înnăscută a unui lider vizionar, cât mai degrabă un comportamant învățat în procese din ce în ce mai eficiente de luare a deciziilor.

Antrenând executivi pentru a căpăta o voce fermă și respectată în interiorul organizațiilor sau pentru a-și dezvolta asumarea de riscuri în mediul profesional, sunt profund recunoscătoare pentru drumul parcurs împreună, dar și pentru că m-au ales să fiu martorul trecerii prin câteva etape importante – de la setarea obiectivelor și pe parcurs asumarea și clarificarea lor, punctul critic în care fie faci ceva diferit, fie lași lucrurile așa cum sunt, cântărirea și asumarea riscurilor, găsirea momentului potrivit, dar și dezvoltarea planurilor de rezervă.

Propun câteva întrebări care te pot acompania atunci când o abordare curajoasă, îndrăzneață este ceea ce ai nevoie într-o anumită perioadă a vieții tale sau o situație specifică.

  • Cum arată succesul în aceasta situatie de risc? Este realizabil?
  • Dacă obiectivul meu prioritar este unul organizațional, este aliniat cu valorile și principiile mele/sau ale echipei mele?
  • Dacă obiectivul meu prioritar este unul personal, derivă el din ambițiile mele de carieră sau din dorința de a contribui la un bine mai mare?
  • Dacă îmi pot atinge obiectivul prioritar, care este cel secundar?

Deși succesul unei decizii poate fi greu de estimat, uneori poate să te ajute să ai în minte obiectivul tău personal, pe termen lung. O astfel de situație am întâlnit-o antrenând un manager care a ales să lucreze cu mine în rolul de coach pentru a lua o decizie importantă pentru cariera sa.

În firma în care lucra de peste 6 ani, avea o reputație de “om cu care se lucrează greu”, deși el ca angajat era un bun profesionist, centrat pe rezultate. Cei din echipa îl „bârfeau” periodic în fața șefilor, dar managerul nu spunea nimic, din teama de a nu fi și mai tare catalogat ca “om dificil” – alegerea lui era de a munci din ce în ce mai sârguincios. Până la un moment când și-a dat seama că nu mai poate continua așa. Nu acesta este profesionistul care vrea el să devină. O modalitate diferită a fost de a confrunta jocurile de manipulare ale colegilor săi, dezvoltând totodată relații de încredere cu câțiva actori-cheie în organizația respectivă. Și a pornit ferm și îndrăzneț pe drumul către obiectivul său principal și prioritar – să ocupe o poziție înaltă în organizația respectivă pentru care simțea că este pregătit.

  • Cât de important pentru tine este să-ți atingi obiectivele?
  • Dacă nu faci nimic și lași lucrurile așa cum sunt, cum va afecta acest lucru compania?
  • Cariera ta va fi afectată?
  • Vei mai putea să te privești în oglindă?
  • Situația aceasta cere acțiuni imediate, curajoase sau ceva mai nuanțate și mai puțin riscante?

Un “mușchi” fin care poate fi antrenat aici este cel al conștientizării situațiilor critice, cu presiune și stres mare in care posibilitatea de a avea un comportament deraiant este foarte mare. Curaj în business nu înseamnă irosirea capitalului politic pe lucruri de importanță mică.

Foarte frecvent oamenii gândesc că puterea în organizații este legată de poziția ocupată în organigramă. În încercarea de a-i mulțumi pe cei de deasupra sa, mulți oameni aleg să nu își asume un punct de vedere sau o opinie fermă și clară. În realitate însă, cei din vârful piramidei investesc cu putere pe cei de care depinde îndeplinirea obiectivelor sau mandatului lor: fie pentru că îi respectă, fie pentru sfaturile pe care le primesc de la ei, fie pentru prietenie, apreciere sau afiliere la aceeași comunitate. Văzută astfel, puterea într-o organizație este și în responsabilitatea noastră. Stabilind relații, alianțe strategice care să îți consolideze încrederea în tine și care îți pot crea siguranța pentru a face miscări îndrăznețe.

Cântărirea și asumarea riscurilor este o etapă în care s-ar putea să ai nevoie de răspunsuri sincere la câteva întrebări:

  • Cine este cel mai probabil să câștige?
  • Cine este cel mai probabil să piardă?
  • Care sunt șansele ca reputația mea să fie serios afectată dacă merg mai departe?
  • Respectul cui îl voi pierde și al cui îl voi castiga dacă o fac?
  • Care este impactul pe care îl va avea acțiunea mea asupra altora?Desmond Tutu scria foarte frumos despre lideri “Liderul adevărat știe când să facă concesii, când să facă compromisuri, când să folosească arta de a pierde bătălia doar pentru a câștiga războiul”.Acțiunile curajoase, îndrăznețe în lumea de afaceri sunt în mare parte consultative. Adevăratele urgențe sunt rare. Cei care acționează îndrăzneț în medii organizaționale au un instinct bine dezvoltat al oportunității. “Citesc” situațiile rapid, dar nu sunt nesăbuiți. Dacă simt contextul că nu este pregătit pentru un asalt frontal sau pot întâmpina rezistență foarte mare, se dau un pas în spate, reflectează, iau in considerare altă rută sau altă dată. Sau continuă să adune resurse.
    Situațiile cu miză mare, încărcate de risc, înseamnă o ieșire din zona de confort: să fii așa cum nu ai mai fost, să gândești așa cum nu ai mai gândit, să acționezi așa cum nu ai mai acționat. Cu cât ai mai bine dezvoltate planurile de rezervă, cu atât crește probabilitatea de a-ți atinge obiectivul principal și secundar.

 

De ce avem nevoie de terenuri de antrenament

sursă foto: Fundația LEADERS

Imaginează-ți o echipă de fotbal care se așteaptă să aibă succes în condițiile în care jucătorii ei participă doar la meciuri. Ce fel de rezultate vor obține? Imaginează-ți o trupă de teatru care pune în scenă o piesă fără să repete în avans și care își dorește o stagiune cu casa plină la fiecare specatcol. Cum credeți că se vor descurca? Sau o orchestră care se prezintă la concerte fără a repeta în avans? Cum credeți ca ar cânta împreună?

Cu toate acestea, în mediul organizațional, exact asta se așteaptă de la echipe și de la angajați: să reușească într-un mediu din ce în ce mai complex și mai dinamic, fără repetiție. Fără practică nu există învățare. Avem nevoie de săli de repetiție și terenuri de practică și în mediul organizațional.

Imaginează-ți o echipă de proiect care a repetat, a simulat procesul de lucru pe care îl vor face împreună. Ce fel de rezultate credeți că va obține acea echipa în proiectul real pe care îl au de făcut? Ideea terenurilor de practică vine de la un lucru simplu: este foarte greu să înveți ceva nou fără oportunitatea de a pune în practică. În mediul organizațional actual, atunci când vorbim despre învățare, prima imagine care ne vine în minte este cea a unei săli de curs și un trainer. De preferință, unul bun, care a fost în business. Însă sala de curs aduce cu sine foarte mult din spiritul scolastic, sala de curs nu evocă foarte mult din spiritul învățării – mă refer aici la învățarea care ne schimbă, ne aduce comportamente noi, nu doar acumulare de informație. Sala de curs aduce multă pasivitate în procesul de învățare, focusul este pe a asculta și a gândi, nu pe a face.

Pentru mulți dintre noi, imaginea sălii de curs, aduce cu sine și bagajul emoțional trăit în școală, conștient sau inconștient, unde de cele mai multe ori eram valorizați și notați cu note bune, doar dacă aveam răspunsurile pe care profesorul dorea să le audă sau să le creadea posibile, dacă evitam greșelile într-un fel sau altul sau dacă stăteam cuminți, în banca noastră în timpul orelor. Învățarea reală, cea care ne transformă, este definită prin încercarea de idei noi, prin experimentarea de comportamente noi, inedite, greșeli cât mai multe, în scopul perfecționării. Terenurile de antrenament, sălile de repetiții, oferă acest tip de mediu: oameni care experimenteaza în mod activ ceea ce vor să învețe. Fac greșeli, se opresc, reflectează, încearcă din nou într-un mod nou, vorbesc despre ce merge și ce nu merge, își dezvoltă treptat o capacitate sporită de a performa, de a dezvolta măiestria personală.

Crearea de terenuri de practica si stabilirea unei ritmicități de practică este o strategie de succes în învățarea reală, învățarea care ne schimbă.

Dacă ai până în 25 de ani și ești în căutarea unui “teren de practică”, intră în acceleratorul de experiențe, cea mai bună repetiție pentru viața reală. Mai multe informații găsești aici

 

Tânăr cu potențial de lider, caut un job!

Este bine să avem lideri în jurul nostru?

Întotdeauna m-am intrebat din ce-i plămădit un lider. Care-i amestecul acela optim dintre însușiri personale și educație? Care-i proporția de ego ce se amestecă cu altruism și modestie și dă acel farmec care transformă un înfumurat într-un erou?

Este important să existe lideri! Luați-o ca pe o concluzie. Este important, deoarece liderii ne conduc spre transformare, liderii ne arată drumul și ne îndrumă pe el, liderii ne fac să ne simțim mai buni și ne dau sentimentul că reușim prin propriile puteri, pentru că ei ne arată de ce suntem noi capabili și nu de ce sunt ei capabili.

De aceea este important să existe oriunde, în organizația noastră, în cele ale partenerilor sau chiar în cele ale concurenților. Liderii înseamnă progres și transformare de care beneficiază toată lumea.

Istoria omenirii aparent abundă de exemple de lideri. Desigur că istoria i-a ținut minte doar pe aceia ale căror transformări s-au confundat cu transformările omenirii înseși. În politică, în știință, în religie sau în arte, în economie sau în capacitatea de a demonstra îndrăzneala și curajul, sunt menționați … sute!? Poate o mie? Dacă extindem la cei mai puțin cunoscuți poate ajungem la câteva mii, poate zece mii. Populația globului, de la apariția homo sapiens până în prezent, este estimată la 108 miliarde (ați auzit bine!). Haideți să scoatem primii 47,000 de ani și să sărim în anul 3000 i.e.n. Tot depășește cca. 50 miliarde. Este o dimensiune a rarității leadership-ului de acest nivel.

Norocul nostru este că lideri nu sunt numai cei care au reușit transformări la nivelul umanității. Lideri sunt și acei care astăzi, în domeniul lor de activitate, îi inspiră pe ceilalți, deschid uși și arată noi orizonturi, încurajând pe ceilalți să pășească în necunoscut. Dar liderii nu fac numai asta, liderii deschid ușa care trebuie, la momentul potrivit, îi aleg pe cei indicați să le pășească alături și îi conduc la un nou tip de rezultat, lăsându-le impresia că au făcut-o într-un efort colectiv și că fiecare în parte a contribuit esențial. Parafrazând o afirmație a lui Michelangelo, putem spune: nu mă tem pentru cei ce au prea mulți lideri în jurul lor, ci pentru cei ce nu au deloc.

Potențialul de lider

Liderii se nasc sau devin? E bună întrebarea, dar simplă. Unii oameni se nasc cu potențial de lider, dar nu toți reușesc să devină lideri.

Potențialul de lider este însuși o sumă de calități care-i diferențiază pe cei ce-l poseda de restul. Acesta cred ca se găsește în acele însușiri personale care ne promovează în poziția de candidat la lider.

  • Charisma – o calitate (rară, specială) a unui individ, care-l face capabil să influențeze sau să inspire un număr mare de oameni. O ai sau nu! Senzația pe care o au ceilalți atunci când intri într-o încăpere, dorința majorității de a-ți face pe plac, calmul și siguranța pe care o transmiți, toate acestea sunt prezente la un lider, dar nu sunt deloc suficiente și nu țl descriu în totalitate
  • Altruismul – atitudine morală sau dispoziție sufletească a celui care acționeaza dezinteresat în favoarea celorlalți Grija pentru ceilalți, măsura în care empatizezi cu problemele celorlalți, îți conferă putere și nu slăbiciune. Ura și indiferența sunt slăbiciuni. Unui lider îi pasă de oameni, în general, atât de ai săi, cât și de toți ceilalți.
  • Empatia – forma de intuire a realității prin identificare afectivă. Caracteristica esențială pentru capacitatea de a întelege nevoile oamenilor în general și mai ales ale oamenilor cu care interacționezi. Nu poți fi altruist dacă înțelegerea semenilor este limitată.
  • Autenticitatea – calitatea de a fi autentic, adică de a fi conform cu adevărul, cu valorile recunoscute, lipsa falsității. Aceasta este o caracteristică jumătate înnăscută, jumătate educată, sau mai bine zis antrenată. Oamenii au un senzor special pentru a simți lipsa de autenticitate. Este ceea ce anulează oricare altă însușire în cazul în care lipsește sau are de suferit.
  • Inteligența- capacitatea de a înțelege ușor și corect și de a sesiza ceea ce este esențial. Capacitatea de a simplifica, de a privi din exterior, de a procesa cu rapiditate îi dau potențialului lider acces mai repede la informație și la educație, în final.

Restul caracteristicilor care descriu un lider au legătură mai mult cu educația și necesită timp, experiență, învățare, răbdare și perseverență.

Organizația mea și tinerii lideri

Contextul este acela care atrage și stimulează tinerii cu potențial de lider. De aceea, sunt câteodată greu de înțeles atunci când pun accentul atât de mult pe lucruri care aparent n-au legătură cu obiectivele organizației pe care o conduc cum ar fi: limbajul și atitudinile folosite, semnalele care țin de colegialitate, respectul valorilor și nivelul de implicare a oamenilor în acțiuni care au legătură cu altceva decât obiectivele strict personale sau colective.
Organizațiile sunt o rețea de comunicații (conversații), nimic altceva și de aceea, limbajul verbal si nonverbal este definitoriu pentru capacitatea acesteia de a-și atinge telul. Îmi văd responsabilitatea principală în sensul asigurării acestui context propice.
Vegheați în jurul vostru la context, definit prin limbaj și exprimare, și găsiți-vă locul acolo unde acesta e potrivit.

Suntem lideri?

Stiu ce întrebare vă frământă: oare sunteți beneficiarul unor astfel de calități?

Am să răspund sincer: nu știu despre voi, dar vă pot spune că nu stiu dacă eu însumi sunt, deși conduc peste 1000 de oameni și am deja peste 22 de ani de experiență în management, un MBA și onoarea de a fi invitat să vă vorbesc vouă despre asta… Habar nu am și nici nu este critic să am aceste calități sau sa fiu lider. Liderii sunt niște aleși, niște oameni încărcați de responsabilitate și de misiune. Liderii sunt percepuți ca atare de ceilalți, deseori nu-si realizează capacitatea și își găsesc bucuria în reușitele celorlalți. Pare trist, dar nu este!

Zâmbiți, nu riscăm să trăim într-o lume aglomerată cu lideri, acceptați-i și încurajați-i pe cei din jurul vostru care au potențial și sperați că vor ajunge acolo spre binele nostru al tuturor.

Toți trăim vânzând ceva

“Toți trăim vânzând ceva”, spunea Robert Stevenson. Și totuși, majoritatea oamenilor pe care îi cunosc, au percepția că este foarte greu să vinzi și că nu este o meserie pe care să-și dorească să o facă. Mulți nu își văd locul în acest rol de a vinde și și-au însușit deja mentalitatea “eu nu mă pricep să vând”. Profesia de vânzător a devenit una foarte încărcată de mituri și de povești despre cât de greu și stresant poate să fie să vinzi.

Sunt destul de multe organizații care au contribuit la această percepție generalizată despre vânzări: povești despre vânzători foarte stresați că trebuie să își atingă target-ul cu orice preț, povești despre oameni de vânzări care erau dispuși să facă orice doar ca să închidă contractul, povești despre compromisuri făcute sau despre agresivitatea vânzătorilor, povești despre cât de incomod se simt oameni foarte competenți în anumite activități să dea telefoane “la rece” pentru a stabili o întâlnire de vânzare.

O paralelă validă în acest context este cea a experimentului care a făcut înconjurul lumii și care ne arată cât de repede învățăm să ne ferim de experiențele negative și cât de rapid se propagă acestea. Cinci maimuțe au fost puse într-o cușcă și, în mijlocul cuștii – o scară, iar deasupra scării o legătură de banane. Când o maimuță se urca pe scară să ia banane, oamenii de știință aruncau o găleată cu apă rece pe celelalte care rămâneau jos. După ceva timp, când o maimuță încerca să urce scările, celelalte nu o lăsau să urce. În scurtă vreme, nicio maimuță nu se mai suia pe scară, în ciuda tentației bananelor. Oamenii de știință au înlocuit o maimuță din cușcă. Primul lucru pe care l-a făcut aceasta a fost să se urce pe scară, dar a fost trasă înapoi de celelalte și bătută. Rând pe rând, au fost înocuite toate maimuțele și, după câteva bătăi, niciun membru al noului grup nu se mai urca pe scară. În final, după înlocuiri succesive, oamenii de știință au rămas cu cinci maimuțe care, deși nu primiseră niciodată o baie cu apă rece, continuau să lovească maimuțele care încercau să ajungă la banane.

Cu toții vindem ceva, chiar dacă nu avem un rol formal de vânzător, însă putem alege sa percepem acesta activitate ca fiind ceva ce ne ajută să creștem, o activitate prin care îi servim pe alții sau servim un bine mai mare decât noi înșine. Cu toții vindem: vindem ideile pe care le avem la job sau acasa, vindem în fața unui angajator. la interviu, competențele pe care le avem, vindem atunci când ne place un produs și îl arătăm și prietenilor.

Mi-a plăcut ce spunea Estee Lauder despre activitatea sa: “Nu am lucrat nici măcar o zi în viața mea fără să vând ceva. Atunci când cred în ceva, îl vând și îl vând cu putere.”

Ca și coach, am antrenat o antreprenoare care are un business în sfera serviciilor – Anca. Anca este antreprenor de 5 ani, deoarece nu i-au plăcut angajatorii pe care i-a avut. Și astfel și-a facut propriul business. Acest business a crescut, deoarece Anca este un foarte bun profesionist pe domeniul ei de activitate și a atras câțiva clienți care i-au apreciat competența. În timp, ea a ajuns să conducă o echipă și să se gândească la faptul că firma ei are un potențial mare de creștere și de rezultate superioare, dacă întreaga organizație pe care a construit-o devine o organizație de vânzări. Această viziune de a fi o puternică organizație centrată pe vânzare, pe parteneriate solide cu clienții, pe a câștiga împreună cu clienții, a fost o viziune împărtășită de majoritatea angajaților. Însă viziunea aceasta presupunea o nouă mentalitate, o nouă cultură și înțelegere a activității lor. Am lucrat câteva luni cu aceasta echipă și treptat, au reușit să-și definească o structură internă și procese prin care să poată implementa o organizație de vânzări. Schimbarea care trebuia făcută era de a trece de la “clienții Ancăi care asigurau veniturile întregii fime” la “clienți aduși și gestionați de fiecare angajat în parte”.

Temerea Ancăi era că o mare parte din echipă își va căuta un alt loc de muncă, însă nu a fost asa. Ea și-a dat seama ca parte din procesul de schimbare a mentalității este și ea: să învețe să aibă încredere în oamenii săi, să aleagă să nu îi mai protejeze, să-i lase să facă greșeli, din care să învețe împreună și, mai ales, să aleagă să-i susțină până la capăt, cu răbdare și blândețe, în procesul de transformare. După câteva luni, au început să apară rezultatele. Și aceste rezultate au început să contribuie la atmosfera de efervescență din cadrul firmei. Oamenii-cheie din compania Ancăi erau în continuare profesioniști pe domeniul lor de expertiză, iar acum erau mândri de progresul lor, iar orientarea către clienți dădea rezultate.