Comunicare

Metoda celor șase pălării gânditoare

Metoda celor șase pălării poate face minuni în situații de brainstorming.

Vi s-a întâmplat vreodată să vă confruntați cu o problemă anume și să vă simțiți închiși în niște tipare de gândire care v-au împiedicat să găsiți o soluție satisfacatoare? Sau să participați la o discuție unde faptele și părerile să se suprapună dezordonat, fără să se ajungă la o concluzie concretă? Sau să aveți cu disperare nevoie de o idee, dar să nu vă vină nimic în minte? În astfel de cazuri, nu cumva v-ați gândit cât de frumos și util ar fi să posedați un obiect magic care să vă ajute să gândiți și să creați cu claritate și imaginație?

Povestile fantastice sunt pline de obiecte magice care au proprietăți neobișnuite: inele care te fac invizibil, pantofi vrăjiți care îți dau posibilitatea să alergi cu viteza vântului, lanțuri care te fac să devii invulnerabil etc. De ce nu ar putea exista, să spunem, o pălărie care, dacă ne-o punem pe cap, să ne ajute să producem idei, să evaluăm corect o situație, să găsim soluția la o problemă? Închipuiți-vă: dacă suntem confuzi, nesiguri, ezitanți …voila! Am putea să ne punem pălăria noastră magică și iată că am descoperit ideea potrivită, strategia învingătoare, acțiunea eficace. Da, într-adevăr, ar fi foarte frumos.

Din păcate, în momentul actual, se pare că nu putem avea așa ceva la îndemână. Totuși, ce putem face în timp ce așteptăm ca cineva să inventeze “pălăria pentru a gândi”? Simplu, am putea să ne imaginăm că o avem deja la dispoziție. Și, cum e vorba de o fantezie, de ce să nu ne imaginăm că avem mai multe pălării, de culori diferite, fiecare repartizată pentru o funcție specifică a gândirii?

Ideea aceasta stă la baza unei metode pentru sporirea eficacității discuțiilor și procesului de gândire, metodă pusă la punct de profesorul Edward De Bono, considerat drept cea mai mare autoritate mondială în domeniul gândului creativ.

Ideea de a ne imagina că, în cursul unei discuții sau în timp ce reflectăm asupra unei probleme care ne chinuie, ne punem în cap pălării de culori diferite, poate să pară destul de puerilă și fără folos. Dar, înainte de a o respinge cu un zâmbet de superioritate, țineți cont că firme multinaționale ca IBM, Kodak, NTT, Exxon, pentru a nu le menționa decât pe cele mai cunoscute, au plătit sume uriașe de bani profesorului De Bono pentru a preda metoda și aplicarea ei angajaților și managerilor firmei.

Cum funcționează metoda? Evident, nu putem intra în prea multe detalii, dar principiile de bază sunt extraordinar de simple și, odată înțelese, permit obținerea imediată de rezultate nesperate. Practic, este vorba de a ne imagina ca avem la dispoziție șase pălării de culori diferite, fiecare corespunzătoare unei anumite funcții a gândului, adică: Pălăria albă – evaluarea obiectivă a situațiilor: fapte, cifre, informații. Cu pălăria aceasta pe cap, este mai ușor să vedem lucrurile așa cum sunt, fără nicio părere, interpretare, critică, emoție; Pălăria roșie – se referă la emoții, la senzații și la intuiții. Când gândim cu pălăria roșie pe cap, nu este nevoie sa dăm nicio justificare; Pălăria neagră – gânduri negative, critică, pesimism, tot ceea ce poate merge prost. (Aici nu e nevoie de prea multe explicații, fiindcă, se pare, mulți au în permanență pălăria neagră pe cap); Pălăria galbenă – oportunități, gânduri pozitive, optimism. Cu această pălărie pe cap, trebuie să gândim pozitiv și să vedem numai avantajele situației; Pălăria verde – creativitate, gânduri neobișnuite, ipoteze fantastice, brainstorming. Cu pălăria verde în cap, nu există nicio limită în calea gândurilor (veți avea tot timpul să v-o puneți pe cea neagră). Pălăria albastră – permite observații asupra gândurilor și corectarea lor. Controlează folosirea pălăriilor.

În ciuda aparentei simplități, metoda aceasta ne permite să obținem rezultate extraordinare, mai ales când este vorba de o discuție în grup, unde prea des ne preocupăm mai mult de a ne apăra punctul de vedere, în loc să muncim împreună pentru a găsi soluția creativă cea mai bună.

De ce metoda aceasta s-a dovedit asa de eficace? În primul rând, pentru că ne permite să intrăm și să ieșim dintr-un anumit rol (emotiv, critic, optimist, creativ s.a.m.d.) fără să ne simțim implicați la nivel personal. De fapt, a ne pune o pălărie (atât de metaforică), ne permite “să ne jucăm rolul” fără să mai ținem cont de limitele obișnuite. De exemplu, cineva poate că nu se simte în largul lui dacă e vorba să-și exprime emoțiile aparent neraționale în legătură cu o afacere, în timp ce, dacă este “obligat” să poarte pălăria roșie, o va face liber. Sau poate ne e frica să expunem o idee nouă și aparent ciudată, dar cu pălărie verde “pe cap” suntem chiar încurajați să o facem. Sau, mai sugestiv: de obicei a critica și a primi critici duce la discuții, la nemulțumiri și la apărarea pozițiilor respective. Dar dacă aceste critici se fac “cu pălăria neagră pe cap”, elementul negativ al acestei acțiuni este privit ca un moment necesar pentru dezvoltarea unei idei.

Mai ai timp până pe 5 iunie să îți depui candidatura în comunitatea tinerilor de elită ai României și să intri în primul program de accelerare a experiențelor prin situații reale de viață – LEADERS Experience.

Al doilea motiv al eficacității este că metoda ne permite să analizam o problemă din toate punctele de vedere, concentrându-ne de fiecare dată asupra unui singur aspect, în timp ce, de obicei, funcțiile acestea se suprapun, încurcandu-se una cu alta, iar alte aspecte sunt neglijate. De exemplu, când muncim în faza de “pălărie albă”, trebuie analizate pur și simplu faptele certe și nu avem voie deloc să spunem păreri personale sau senzații. Dacă se folosește pălăria verde, putem da frâu liber capacităților noastre inventive, fără frica de a fi criticați sau de a ne face de râs. Un alt motiv este comoditatea metodei. Metafora pălăriilor este un sistem optimal pentru a ne cere, noua înșine sau celorlalți, să schimbăm “registrul”: uneori, când ne simțim încurcați într-o situație negativă și aparent fără ieșire, “a schimba pălăria” poate fi sistemul cel mai simplu de a găsi soluția.

Și, viceversa, uneori a gândi cu “pălăria neagră> poate fi un sistem foarte valabil de a opri la timp acțiuni imprudente, datorate unui exces de optimism sau lăcomiei. În plus, folosind destul de des acest sistem, este posibil să cream un fel de reflex condiționat, care va face procedura din ce în ce mai eficace. Adică, dacă “a ne pune pe cap” pălăria verde înseamnă să dăm drumul creativității și a o folosi pe cea albă înseamnă a evalua obiectiv situația, dupa un anumit timp, simpla idee a pălăriei respective ne poate fi de folos pentru a stimula creativitatea sau capacitatea de analiza, dezvăluind posibilități nebănuite. Aceste “șase pălării pentru a gândi” ne permit să stabilim un fel de “reguli ale jocului” și de a descoperi că a gândi, în afară de a fi o funcție utilă și productivă, poate fi și o sursă de distracție, ba chiar mai mult decât atât.
(articol preluat din revista “Idei de Afaceri”, Eduard de Bono – 6 Pălării Gânditoare)

De ce se conformează oamenii?

Oamenii se conformează din două motive diferite: unul de natura cognitivă, celalalt de natură normativă. Prin influenta informațională, oamenii se conformează deoarece doresc să judece corect si presupun că, atunci când ceilalți sunt de acord asupra unei chestiuni, ei trebuie să aibă dreptate.

Influența normativa îi face pe oameni să se conformeze pentru că le este teamă să pară devianți. Dorind să fim acceptați și plăcuți de către ceilalți, evităm adesea un comportament care ne-ar scoate iritant în evidență. Firește, oricăruia dintre noi îi place să se considere o ființă unică. Însă dezacordul poate fi apăsător. E ușor de înțeles de ce. Cercetările arată că indivizii care se abat de la normele grupului sunt antipatizați, respinși sau ridiculizați de către ceilalți – mai ales atunci când grupul trebuie să ajungă la consens. De multe ori, influențele informaționale și cele normative se exercită împreună, producând efecte combinate. Totuși, distincția dintre cele două tipuri de influență este importantă, deoarece fiecare produce alt tip de conformitate: privată și publică. Ca și frumusețea, conformarea poate fi de suprafață sau iradiind din suflet.

Conformarea privată, numită și acceptare sinceră sau convertire, se referă la situațiile în care ceilalți ne fac să ne modificăm nu numai comportamentul exterior, ci și modul de gândire. A te conforma la acest nivel înseamnă a fi realmente convins de faptul că ceilalți au dreptate.
Conformarea publică se referă la o modificare superficială a comportamentului afișat.

Oamenii răspund adesea presiunilor normative prefăcându-se că sunt de acord cu ceea ce ei, în sinea lor, dezaprobă. Aceasta se întâmplă îndeosebi atunci când vrem să obținem anumite favoruri din partea celorlalți.

Dar cum se poate stabili diferența dintre cele două tipuri de conformare, o dată ce ambele se manifestă prin același comportament exterior? Spre deosebire de cineva care se conformează numai de ochii lumii, cel care o face din convingere își păstrează schimbarea de comportament și multă vreme după ce ceilalți au ieșit din scenă.

Într-un studiu din 1996, care demonstrează ambele procese, Robert S. Baron a pus participanții în grupuri de câte trei persoane (dintre care doi erau complici) să acționeze ca martori oculari. Mai întâi, subiecții au privit fotografiile unor bărbați, după care li s-a cerut să recunoasca figura prezentată dintr-un șir de chipuri aliniate. În unele grupe experimentale, sarcina era dificilă, deoarece participanții au putut să vadă fotografia numai o singură dată, timp de numai jumătate de secundă. În celelalte grupe, sarcina a fost ușoară, întrucât participanții au putut privi fotografia celui ce trebuia recunoscut de două ori, timp de zece secunde. Cât de des s-au conformat participanții atunci când complicii au făcut o identificare incorectă? Răspunsul a depins de motivația participanților. Atunci când experimentatorul a prezentat îndeplinirea sarcinii ca pe un „studiu pilot“, rata de conformare a fost de 35% în cazul sarcinii dificile și de 33% in cazul celei facile. Dar atunci când participanților li s-a oferit un stimulent material pentru rezolvarea corectă a sarcinii, conformitatea a crescut la 51% în cazul sarcinii dificile, respectiv a scazut la 16%, în cazul celei ușoare.

Comunic, deci exist!

Jacques Seguela, cunoscutul “fiu al publicității” franceze a secolului XX, reinventează definiția comunicării și a publicității, pornind de la premisa că arta unui bun comunicator constă în reușita de a nu lăsa un spațiu la fel cum l-a găsit când a intrat.

Indiferent dacă ești jurnalist, pictor, politician sau lider trebuie să fii cel care schimbă. Marfa ta va fi noutatea, iar materia prima va fi ideea. Scopul tuturor este într-un final acelasi: să ne facem înțeleși cât mai bine cu putință și să reușim să ne prezentăm pe noi înșine ca și cum am dori să vindem ceva irezistibil de cumpărat.

Folosindu-se de jocuri de cuvinte și trucuri publicitare, Jacques Seguela ne dezvăluie în cartea “Un fiu al publicității” de la strategiile unei campanii politice de amploare la reclame pentru detergent, toate sub același scop: să ne învețe să comunicăm și să înțelegem publicitatea și rolul ei.

“Omul este creația dorinței, nu a nevoii!”, spune convins Seguela. De ce crede cu tărie acest lucru?

În secolul trecut, construirea unei flote în Japonia nu era o necesitate, dar era dorința împăratului Țării Soarelui Răsare, ce nu suporta ideile apuse ale celor care îl inconjurau, aspirând ca imperiul său să stăpânească viitorul. Douăzeci de ani mai târziu, prin încăpățânarea unui singur om, Japonia devenea una dintre cele mai mari puteri maritime ale lumii. Viziunea liderului despre viitor și puterea dorinței de a crea nu au avut ca sursă nevoia, dar au fost pionii principali de pe tărâmul transformării și inovației.

Împărțită în 14 “spoturi” despre publicitate, cartea reprezintă pentru autor ancora din oceanul efervescent al senzaționalului. Fără a exagera percepția sa asupra publicității, Seguela ne arată că în discuțiile cu presedinți de state, directori de companii sau amici din copilărie, cu toții suntem “victimele” publicității mediului în care trăim.

Asemănând liderul cu un publicitar, Seguel spune că vremurile de criză vor fi depășite cu succes doar prin cuvintele potrivite adresate oamenilor conștienți de faptul că pasiunea domină rațiunea, iar intuiția reglează reflecția. Autorul îi mai îndeamnă pe lideri să uite de era clasicului și să creeze era oamenilor care iau decizii înțelepte, oameni capabili să comunice, să înțelegă și să transforme prezentul în reclama viitorului.

Curajul înseamnă miză importantă și risc asumat

Care este diferența între curaj politic și sinucidere politică? De câte ori ai auzit directori generali care spun că vor manageri care au coloană vertebrală? Sau care au o voce în organizație? Sau de câte ori nu ți-ai dorit să ai curajul să spui ceea ce gândești, de fapt, într-o ședință sau unui manager anume?

Un manager nou promovat care refuză să implementeze un proiect care nu este în linie cu obiectivele si principiile agreate la început, un director operațional care a urgentat executarea unui proiect, luptându-se cu un consiliu de administrație rezistent la schimbare și la a disponibiliza sume mari de bani, un director de divizie care “rupe pisica în două” și pune pe masă tot ceea ce fusese agreat și nerespectat într-o alianță strategică, un CEO care confruntă CEO-ul grupului pentru presiunea pe care o pune pentru atingerea rezultatelor. Ce au toate aceste acțiuni in comun? Curajul.

Curaj – “puterea sufletească care ne face să înfruntăm pericolele”, “energie stăruitoare” sau “îndrăzneală, fermitate în acțiuni sau în manifestarea convingerilor” (DEX). Poate părea că scriu despre eroi precum Avram Iancu sau Horea, Cloșca și Crișan care, instinctiv, spontan si împotriva tuturor așteptărilor, iau poziție și acționeaza ferm în direcția dreptății. Desigur, curajul este uneori o chestiune de viață și moarte. Mă gândesc aici la pompieri, polițiști, piloți care își riscă viața frecvent. Însă curajul din mediul de afaceri este mai puțin impulsiv. În mediul de afaceri, acțiunile curajoase, îndrăznețe sunt, mai degrabă, asumări de riscuri calculate. Acei oameni care ajung lideri foarte buni au o disponibilitate mare de a-și asuma miscări îndrăznețe, având alianțe care să sprijine acțiunile lor, având o pozitie consolidată – evitând astfel suicidul politic – prin pregătire anterioară. Curajul în business nu este o caracteristică înnăscută a unui lider vizionar, cât mai degrabă un comportamant învățat în procese din ce în ce mai eficiente de luare a deciziilor.

Antrenând executivi pentru a căpăta o voce fermă și respectată în interiorul organizațiilor sau pentru a-și dezvolta asumarea de riscuri în mediul profesional, sunt profund recunoscătoare pentru drumul parcurs împreună, dar și pentru că m-au ales să fiu martorul trecerii prin câteva etape importante – de la setarea obiectivelor și pe parcurs asumarea și clarificarea lor, punctul critic în care fie faci ceva diferit, fie lași lucrurile așa cum sunt, cântărirea și asumarea riscurilor, găsirea momentului potrivit, dar și dezvoltarea planurilor de rezervă.

Propun câteva întrebări care te pot acompania atunci când o abordare curajoasă, îndrăzneață este ceea ce ai nevoie într-o anumită perioadă a vieții tale sau o situație specifică.

  • Cum arată succesul în aceasta situatie de risc? Este realizabil?
  • Dacă obiectivul meu prioritar este unul organizațional, este aliniat cu valorile și principiile mele/sau ale echipei mele?
  • Dacă obiectivul meu prioritar este unul personal, derivă el din ambițiile mele de carieră sau din dorința de a contribui la un bine mai mare?
  • Dacă îmi pot atinge obiectivul prioritar, care este cel secundar?

Deși succesul unei decizii poate fi greu de estimat, uneori poate să te ajute să ai în minte obiectivul tău personal, pe termen lung. O astfel de situație am întâlnit-o antrenând un manager care a ales să lucreze cu mine în rolul de coach pentru a lua o decizie importantă pentru cariera sa.

În firma în care lucra de peste 6 ani, avea o reputație de “om cu care se lucrează greu”, deși el ca angajat era un bun profesionist, centrat pe rezultate. Cei din echipa îl „bârfeau” periodic în fața șefilor, dar managerul nu spunea nimic, din teama de a nu fi și mai tare catalogat ca “om dificil” – alegerea lui era de a munci din ce în ce mai sârguincios. Până la un moment când și-a dat seama că nu mai poate continua așa. Nu acesta este profesionistul care vrea el să devină. O modalitate diferită a fost de a confrunta jocurile de manipulare ale colegilor săi, dezvoltând totodată relații de încredere cu câțiva actori-cheie în organizația respectivă. Și a pornit ferm și îndrăzneț pe drumul către obiectivul său principal și prioritar – să ocupe o poziție înaltă în organizația respectivă pentru care simțea că este pregătit.

  • Cât de important pentru tine este să-ți atingi obiectivele?
  • Dacă nu faci nimic și lași lucrurile așa cum sunt, cum va afecta acest lucru compania?
  • Cariera ta va fi afectată?
  • Vei mai putea să te privești în oglindă?
  • Situația aceasta cere acțiuni imediate, curajoase sau ceva mai nuanțate și mai puțin riscante?

Un “mușchi” fin care poate fi antrenat aici este cel al conștientizării situațiilor critice, cu presiune și stres mare in care posibilitatea de a avea un comportament deraiant este foarte mare. Curaj în business nu înseamnă irosirea capitalului politic pe lucruri de importanță mică.

Foarte frecvent oamenii gândesc că puterea în organizații este legată de poziția ocupată în organigramă. În încercarea de a-i mulțumi pe cei de deasupra sa, mulți oameni aleg să nu își asume un punct de vedere sau o opinie fermă și clară. În realitate însă, cei din vârful piramidei investesc cu putere pe cei de care depinde îndeplinirea obiectivelor sau mandatului lor: fie pentru că îi respectă, fie pentru sfaturile pe care le primesc de la ei, fie pentru prietenie, apreciere sau afiliere la aceeași comunitate. Văzută astfel, puterea într-o organizație este și în responsabilitatea noastră. Stabilind relații, alianțe strategice care să îți consolideze încrederea în tine și care îți pot crea siguranța pentru a face miscări îndrăznețe.

Cântărirea și asumarea riscurilor este o etapă în care s-ar putea să ai nevoie de răspunsuri sincere la câteva întrebări:

  • Cine este cel mai probabil să câștige?
  • Cine este cel mai probabil să piardă?
  • Care sunt șansele ca reputația mea să fie serios afectată dacă merg mai departe?
  • Respectul cui îl voi pierde și al cui îl voi castiga dacă o fac?
  • Care este impactul pe care îl va avea acțiunea mea asupra altora?Desmond Tutu scria foarte frumos despre lideri “Liderul adevărat știe când să facă concesii, când să facă compromisuri, când să folosească arta de a pierde bătălia doar pentru a câștiga războiul”.Acțiunile curajoase, îndrăznețe în lumea de afaceri sunt în mare parte consultative. Adevăratele urgențe sunt rare. Cei care acționează îndrăzneț în medii organizaționale au un instinct bine dezvoltat al oportunității. “Citesc” situațiile rapid, dar nu sunt nesăbuiți. Dacă simt contextul că nu este pregătit pentru un asalt frontal sau pot întâmpina rezistență foarte mare, se dau un pas în spate, reflectează, iau in considerare altă rută sau altă dată. Sau continuă să adune resurse.
    Situațiile cu miză mare, încărcate de risc, înseamnă o ieșire din zona de confort: să fii așa cum nu ai mai fost, să gândești așa cum nu ai mai gândit, să acționezi așa cum nu ai mai acționat. Cu cât ai mai bine dezvoltate planurile de rezervă, cu atât crește probabilitatea de a-ți atinge obiectivul principal și secundar.

 

Comunicarea liderului în vremuri de criză

În momente de criză economică, comunicarea este esențială. Oamenii așteaptă de la liderii organizațiilor direcție și speranță. Richard Guinn de la Watson Wyatt, o firmă de consultanță de top, sugerează că liderii adevărați, de obicei, aplică anumite principii de comunicare:

Liderii nu trebuie să aibă toate răspunsurile. Spune-le angajaților ce știi și ce nu știi. Explică pașii pe care organizația îi face pentru a identifica problemele și a găsi soluții. Prezența și onestitatea oamenilor din conducere care iau deciziile importante în perioade dificile este esențială pentru moralul oamenilor.

Arată care sunt punctele tale forte. Pune accentul pe valorile și competențele ce au adus succesul organizației tale. Vorbește despre cum acestea vor ajuta organizația să prospere în viitor.

Credibilitatea, puterea de convingere si pasiunea sunt mesaje importante.
Angajații se pot considera căștigători atunci când văd lideri informați și ocupați de starea organizației, prin diferite canale video.

Folosește-te de echipă. Fii sigur că echipa ta de management știe cum să comunice și ce să comunice și că toți transmit acelasi mesaj.

Fii organizat. Coordonează-ți comunicarea atât cu publicul cât și cu angajații firmei, aceștia ar trebui să audă ultimele știri de la firmă, nu din presă.

Inspiră putere celor din jur și deleagă. Fii clar cu managerii din jurul tău în legătură cu ce au aceștia de făcut. Oamenii vor să ajute, spune-le cum.

Scapă de mitul controlului mesajelor. Găsește modalități prin care să asculți ce au angajații de zis. Monitorizează presa în legătură cu ceea ce se spune despre compania ta cât și despre industria din care faci parte. Creează un proces prin care să răspunzi rapid zvonurilor nefondate și pentru a aduce informații clare cu privire la situația firmei.

Toți trăim vânzând ceva

“Toți trăim vânzând ceva”, spunea Robert Stevenson. Și totuși, majoritatea oamenilor pe care îi cunosc, au percepția că este foarte greu să vinzi și că nu este o meserie pe care să-și dorească să o facă. Mulți nu își văd locul în acest rol de a vinde și și-au însușit deja mentalitatea “eu nu mă pricep să vând”. Profesia de vânzător a devenit una foarte încărcată de mituri și de povești despre cât de greu și stresant poate să fie să vinzi.

Sunt destul de multe organizații care au contribuit la această percepție generalizată despre vânzări: povești despre vânzători foarte stresați că trebuie să își atingă target-ul cu orice preț, povești despre oameni de vânzări care erau dispuși să facă orice doar ca să închidă contractul, povești despre compromisuri făcute sau despre agresivitatea vânzătorilor, povești despre cât de incomod se simt oameni foarte competenți în anumite activități să dea telefoane “la rece” pentru a stabili o întâlnire de vânzare.

O paralelă validă în acest context este cea a experimentului care a făcut înconjurul lumii și care ne arată cât de repede învățăm să ne ferim de experiențele negative și cât de rapid se propagă acestea. Cinci maimuțe au fost puse într-o cușcă și, în mijlocul cuștii – o scară, iar deasupra scării o legătură de banane. Când o maimuță se urca pe scară să ia banane, oamenii de știință aruncau o găleată cu apă rece pe celelalte care rămâneau jos. După ceva timp, când o maimuță încerca să urce scările, celelalte nu o lăsau să urce. În scurtă vreme, nicio maimuță nu se mai suia pe scară, în ciuda tentației bananelor. Oamenii de știință au înlocuit o maimuță din cușcă. Primul lucru pe care l-a făcut aceasta a fost să se urce pe scară, dar a fost trasă înapoi de celelalte și bătută. Rând pe rând, au fost înocuite toate maimuțele și, după câteva bătăi, niciun membru al noului grup nu se mai urca pe scară. În final, după înlocuiri succesive, oamenii de știință au rămas cu cinci maimuțe care, deși nu primiseră niciodată o baie cu apă rece, continuau să lovească maimuțele care încercau să ajungă la banane.

Cu toții vindem ceva, chiar dacă nu avem un rol formal de vânzător, însă putem alege sa percepem acesta activitate ca fiind ceva ce ne ajută să creștem, o activitate prin care îi servim pe alții sau servim un bine mai mare decât noi înșine. Cu toții vindem: vindem ideile pe care le avem la job sau acasa, vindem în fața unui angajator. la interviu, competențele pe care le avem, vindem atunci când ne place un produs și îl arătăm și prietenilor.

Mi-a plăcut ce spunea Estee Lauder despre activitatea sa: “Nu am lucrat nici măcar o zi în viața mea fără să vând ceva. Atunci când cred în ceva, îl vând și îl vând cu putere.”

Ca și coach, am antrenat o antreprenoare care are un business în sfera serviciilor – Anca. Anca este antreprenor de 5 ani, deoarece nu i-au plăcut angajatorii pe care i-a avut. Și astfel și-a facut propriul business. Acest business a crescut, deoarece Anca este un foarte bun profesionist pe domeniul ei de activitate și a atras câțiva clienți care i-au apreciat competența. În timp, ea a ajuns să conducă o echipă și să se gândească la faptul că firma ei are un potențial mare de creștere și de rezultate superioare, dacă întreaga organizație pe care a construit-o devine o organizație de vânzări. Această viziune de a fi o puternică organizație centrată pe vânzare, pe parteneriate solide cu clienții, pe a câștiga împreună cu clienții, a fost o viziune împărtășită de majoritatea angajaților. Însă viziunea aceasta presupunea o nouă mentalitate, o nouă cultură și înțelegere a activității lor. Am lucrat câteva luni cu aceasta echipă și treptat, au reușit să-și definească o structură internă și procese prin care să poată implementa o organizație de vânzări. Schimbarea care trebuia făcută era de a trece de la “clienții Ancăi care asigurau veniturile întregii fime” la “clienți aduși și gestionați de fiecare angajat în parte”.

Temerea Ancăi era că o mare parte din echipă își va căuta un alt loc de muncă, însă nu a fost asa. Ea și-a dat seama ca parte din procesul de schimbare a mentalității este și ea: să învețe să aibă încredere în oamenii săi, să aleagă să nu îi mai protejeze, să-i lase să facă greșeli, din care să învețe împreună și, mai ales, să aleagă să-i susțină până la capăt, cu răbdare și blândețe, în procesul de transformare. După câteva luni, au început să apară rezultatele. Și aceste rezultate au început să contribuie la atmosfera de efervescență din cadrul firmei. Oamenii-cheie din compania Ancăi erau în continuare profesioniști pe domeniul lor de expertiză, iar acum erau mândri de progresul lor, iar orientarea către clienți dădea rezultate.