Eficiență

Ciclul schimbării

Ce este nou astăzi în viața ta? Cât de multe lucruri sunt diferite astăzi față de ieri, dar dacă ne gândim la ultimele trei săptămâni, și chiar trei luni? Dacă putem anticipa ceva în perioada asta este faptul că ne putem aștepta la orice. Se vorbește mult despre frică și anxietate în perioada asta și despre faptul că fiecare dintre noi trăim într-o proporție diferită emoții puternice, iar acest lucru se datorează pentru fiecare dintre noi parcurgem unul sau mai multe cicluri de schimbare, în diferite aspecte ale vieții noastre. Spre exemplu, dacă schimbarea majoră de context ne plasează poate într-o etapă mai avansată din punct de vedere emoțional pe un ciclu al schimbării pentru că au trecut deja câteva săptămâni bune de când ne confruntăm cu aceasta, schimbările mai mici, produse ca un efect al acesteia, pot fi în etape incipiente cu o încărcătură emoțională mult mai mare.

Organizațiile se concentrează astăzi în a naviga impactul schimbărilor asupra lor, dar este important să înțelegem și modul în care oamenii răspund la aceste evenimente, cu atât mai mult cu cât vorbim de schimbări bruște care sunt asociate adesea cu perioade de șoc și negare.

Răspunsul uman în astfel de momente de schimbare are atât o componentă rațională, cât și o componentă emoțională și presupune parcurgerea următoarelor etape: șoc, negare, furie, vină, negociere, delăsare, acceptare, explorare, înțelegere, integrare și susținere/sprijin. Etapele asociate stărilor negative cum ar fi șocul, negarea, furia, negocierea și delăsarea au loc atunci când preocuparea este legată de trecut, de analiza pierderilor și a modului în care realitatea a fost alterată, o formă la care nu se va mai putea reveni prea curând. Acceptarea este prima etapă asociată revenirii, urmată de explorare, înțelegere, integrare și susținere care arată o preocupare legată de viitor și de o nouă formă a realității spre care tindem. Totodată, începând cu etapa de acceptare și performanța oamenilor și a organizațiilor începe să crească.

În calitate de lider este important ca în această perioadă să fii alături atât de organizația ta, cât și de oamenii pe care îi ai în echipă. Este foarte posibil ca la nivel organizațional deja să te afli pe un trend ascendent al ciclului de schimbare, poate chiar în etapa de acceptare, dar la nivel individual, fiecare membru să se afle într-o etapă diferită. Astăzi mai mult ca oricând este important să ne uităm la fiecare om pe care îl avem în echipă și să evaluăm situația la nivel individual deoarece la nivel emoțional echipele sunt departe de a fi omogene.

Este important să fim vizibil sinceri și autentici, deoarece în perioade de criză liderul este “oglinda” schimbării. Deși tentația de a le arăta celorlalți o variantă a ta mai puțin vulnerabilă tocmai pentru a le transmite încredere, este foarte posibil ca ei să aibă nevoie de opusul “puterii”.  Dacă lucurile se mișcă rapid în jurul tău, arată-le oamenilor din echipa ta, cu calm, cum puteți face față acestei situații. O abordare calmă și rațională va da tonul tuturor întâlnirilor, deciziilor și îi va ajuta pe cei din echipa ta să navigheze cu ușurință etapele negative din procesul de schimbare.

Ce facem cu deciziile impulsive?

În perioada aceasta mai mult ca oricând suntem mânați într-o luptă a deciziilor. Fiecare schimbare din exterior presupune o adaptare rapidă care presupune luarea unor decizii,i de multe ori cu efecte mult mai mari decât ne aștepta. Zilele acestea, business-urile virează mult în direcția în care se duc nevoile, noi produse și servicii apar în portofoliul firmelor și același lucru se întâmplă și la nivel personal. Ne găsim noi hobby-uri, facem multe dintre lucrurile pe care le amânam și chiar ne regăsim în situația în care simțim că am face inclusiv o schimbare în carieră.

Fiecare decizie pe care o luăm are un impact atât asupra noastră, cât și a ecosistemului din jurul nostru: societate, organizație, familie, prieteni. Dacă într-o perioadă normală ne ofeream timp de ajustare la fiecare schimbare și fiecare lucru nou îl resimțeam mult mai intens, astăzi toate aceste lucruri sunt mascate de viteza cu care se mișcă totul și de incertitudinea generală. Asta nu înseamnă că efectele schimbărilor nu se simt, ci din contră, este posibil să trăim sub efectul unei anestezii care atunci când va trece va lăsa loc tuturor durerilor provocate de schimbări și decizii.

Care este indicatorul unei decizii eficiente? Este vorba de a alege între a amânarea acesteia pentru a strânge mai multe informații și luarea unei decizii doar cu informațiile pe care le ai disponibile. Să știi când să reacționezi rapid sau când să îți faci timp pentru a reflecta sunt două dintre elementele care pot ajuta o echipă să parcurgă cu succes criza sau să nu iasă întreagă din vâltoare. Reacțiile lente pot duce la oportunități ratate în timp ce deciziile premature pot duce la alocarea resurselor în anumite direcții netestate care nu au șanse de succes.

Nu avem o soluție pentru că sunt multe variabile care vor influența rezultatul unei decizii, în schimb îți vom povesti despre cum arată și care sunt particularitățile celor două tipuri: decizia reactivă este cea rapidă, impulsivă și bazată pe intuiție. Când instinctul îți spune că asta este direcția cel mai probabil este ghidat de emoție și obișnuință, ajutându-ne să rezolvăm probleme punctuale și situații neașteptate.  Deciziile bazate pe un proces de reflecție presupun o abordare mai metodică a problemelor. În loc să identificăm soluții imediate, vom analiza din cât mai multe unghiuri înainte de a lua măsuri.

Deși spuneam că nu există o metodă mai eficientă, credem că în această perioadă deciziile impulsive trebuie transformate în decizii calculate, iar viteza cu care ne mișcăm ca organizații să fie redusă pentru a putea observa ceea ce se întâmplă în exterior. Încetinind vom putea să utilizăm raționamente deliberative – ceea ce Keith Stanovich și Richard West numesc System 2 în abordarea minții. Valul de știri, informații și update-uri ne pot da senzația că suntem suficient de informați pentru a lua o decizie, creând astfel o falsă impresie a unei decizii bazată pe reflecție. Sunt multe lucruri pe care le putem face zilele acestea dar poate că unul dintre cele mai bune lucruri pe care le putem face pentru noi și pentru organizațiile noastre este să ne oprim și să ascultăm. Când zgomotul de fundal va deveni din ce în ce mai estompat este foarte posibil să auzim exact răspunsul de care vom avea nevoie.

Photo by Martin Adams on Unsplash

Cum măsurăm eficiența leadershipului?

Dacă ai lucrat cu specialiști din L&D pentru tine și echipa ta sau dacă te afli pe cealaltă parte a baricadei cu siguranță te-ai regăsit în situația în care ai fost nevoit să explici schimbările și rezultatele dorite în urma dezvoltării unor programe de leadership / învățare pentru persoanele aflate în roluri de leadership.

Dacă ne uităm la rolul funcțional al unui lider, acesta este de a influența comportramentul și a îmbunătăți performanțele individuale și colective ale echipei sale. Totodată, leadershipul este catalogat ca fiind atât o artă, cât și o știință care are la bază inspirația și care-i determină pe ceilalți să realizeze obiective și viziuni comune. Deși s-au dezvoltat multe teorii cu privire la cele mai eficiente stiluri de leadership, nu s-a ajuns la concluzia unei abordări unice, potrivită în toate situațiile și astfel și evaluarea eficienței unui program de dezvoltare a abilităților de leadership este o provocare. 

Un model clasic care poate să ajute în această situație este schimbarea perspectivei: întrebarea frecventă pe care o primim de la cei care vor să dezvolte viitorii sau actualii lideri dintr-o organizație este care va fi ROI (return on investment)? Fiecare program de dezvoltare fie că este realizat pentru o echipă omogenă, fie că este un program public la care poți adera individual presupune o investiție, iar de cele mai mutle ori investiția este făcută de către angajator / chiar direct de către antreprenorii care investesc în dezvoltarea lor și a oamenilor din propria organizație. Ceea ce se întâmplă însă într-un astfel de program, deși are beneficii colaterale care se reflectă în cifrele companiei, presupune în primul rând rezultate care vin sub forma schimbării unor obiceiuri de gândire și comportamente care sunt mai greu de măsurat folosind metode tradiționale.

Schimbarea de perspectivă despre care vorbeam se referă la trecerea de la ROI (Return on Investment) la ROE (Return on Expectations). Acest model fiind văzut ca un mod de evaluare al programelor de dezvoltare a leadershipului, măsoară modul în care un astfel de program și-a îndeplinit cu succes obiectivele și a răspuns așteptărilor referitoare la schimbarea de comportamente pe care și le-a propus. 
În multe dintre filmele care ne țin captivați the end is in the beginning. Același lucru se întâmplă și în cazul ROE, o practică care ne provoacă să ne imaginăm înainte ca un program de formare să fie implementat, care sunt schimbările comportamentale pe care ne dorim ca acest program să le aibă. Altfel, dacă nu cunoaștem specific rezultatul final al unei astfel de inițiative ne vom regăsi mereu în încercarea de a atinge o țintă mereu aflată în mișcare.

Maestrul priorităților

Poate este unul dintre anii ăia care au trecut mai repede decât te așteptai, iar dacă ești surprins deja de luna octombrie sigur te afli printre persoanele pentru care timpul a trecut mai repede. Și da, acest lucru este posibil! Mind time și clock time sunt două lucruri total diferite care se scurg cu viteze diferite. Trecerea cronologică a orelor, zilelor și anilor pe ceasuri și calendare este un fenomen constant, măsurabil, iar duratele standard nu s-au modificat față de cum era când eram copii. Cu toate acestea, percepția noastră despre timp se schimbă constant în funcție de activitățile pe care le facem, de vârstă și chiar de cât de mult dormim. Perioada de zi-noapte durează 24 de ore pe toate ceasurile și totuși timpul fizic nu este același cu timpul din mintea noastră. Modul în care tu percepi timpul este diferit de modul în care alții percep timpul.

Timpul este perceput de ochii minții. Studiile spun că diferențele în perceperea timpului sunt legate de numărul de imagini mentale pe care creierul le întâlnește și organizează, număr care variază de la copilărie (întâlnim multe imagini, totul este nou și variat), iar pe măsură ce înaintăm în vârstă ritmul cu care sunt percepute modificările imaginilor mentale scade, atât din diminuarea elementului de noutate (nu mai suntem atât de surprinși de lume așa cum eram cand abia o descopeream), dar și datorită mai multor caracteristici fizice cum ar fi inclusiv calitatea vederii, complexitatea creierului și mai târziu chiar degradarea căilor care transmit informațiile. Toți acești factori conduc la accelerarea timpului.

În acest context inevitabil de schimbat timpul pe care în aloci pregătirii și îndeplinirii task-urilor pare tot mai greu de controlat. Pentru a deveni un maestru al priorităților și a te lupta cu inevitabila schimbare a perceției timpului îți prezentăm o unealtă care îți va accelera productivitatea și eficiența: Matricea Urgent V.S. Important. Matricea este formată din patru cadrane care îți clasifică activitățile zilnice în funcție de doi parametri: nivelul de urgență și nivelul de importanță.

Primul cadran al Matricei (Important-Urgent) se bazează pe un nivel crescut al urgenței. Toate elementele din acest cadran solicită atenție imediată din cauza termenului limită. Cel de-al doilea cadran al Matricei (Important – nu este Urgent) te va face să te simți stăpân pe task-uri datorită planificării și pregătirii atente. Task-urile din acest cadran reprezintă proiecte mari, oportunități noi, învățare și consolidarea relațiilor. 

Cadranul trei (Nu este important – Urgent) sunt acele activități care îți necesită atenția la maximum dar care nu sunt legate de prioritățile tale. Aici se încadrează timpul petrecut în întâlniri neimportante sau întreruperi. Cadranul patru (Nu este Important – Nu este Urgent), aici simți că îți pierzi deseori timpul. Petreci mult timp pentru lucruri care nu sunt direct legate de tine și de obiectivele tale și asta îți consumă timpul necesar pentru celelalte activități.

Matricea Important-Urgent poate fi folosită de oricine, indiferent de tipul de activitate și de numărul de intrări de pe lista de to do.  Tot ce trebuie să faci acum pentru a deveni maestrul priorităților este să-ți evaluezi sincer task-urile și să le încadrezi pe fiecare în cele patru cadrane ale matricei. În funcție de gradul de urgență și importanță vei ști care sunt lucrurile la care poți renunța și cum să faci pentru a rămâne cât mai mult în Cadranul doi, aici unde timpul pare să nu fugă așa de tare.

Atenția – instrument fundamental

Când se întâmplă atât de multe lucruri în jurul nostru una dintre cele mai mari provocări este să ne păstrăm concentrarea. Există mai mulți factori care contribuie la pierderea atenției iar printre aceștia se numără: conversațiile neplanificate din birou, notificările care ne atacă din laptop, telefon, chiar și ceas, dorința de a naviga online spre niște direcții întâlnite în timp ce aveai o misiune. Toți acești factori îți influențează negativ productivitatea și te mențin legat de un program tip 9 to 5. Un studiu recent arată că atenția te ajută să descoperi idei noi, iar cum astăzi fiecare business este unul bazat pe îmbunătățire și idei continue, prin atenție continuă reușim să luăm cele mai bune idei de îmbunătățire și redescoperire pentru business-ul în care ne aflăm.

Rob Walker, cunoscut jurnalist și profesor de design care s-a aflat întotdeauna în partea creativă a vieții a publicat recent cartea numită “The Art of Noticing”, o resursă menită să ajute oamenii să vadă lumea în mod diferit. Rob spune că oamenii cei mai creativi și cei care inovează sunt cei care observă ceea ce alții nu reușesc să vadă. Din acest motiv el ne provoacă să acordăm atenție tuturor detaliilor, să facem exerciții zilnice prin care să vedem inclusiv rutina zilnică cu alți ochi și din alte perspective.

Și pentru a reuși să ne păstrăm atenția și să fim cât mai conectați la momentul prezent și pentru a ne antrena atenția există câteva exerciții pe care le putem face zilnic în scopul acestui antrenament:

  1. Un plan zilnic structurat pe ore: unul dintre motivele principale pentru care ne pierdem concentrarea este lipsa unui plan adecvat. Drept urmare, mintea noastră nu reușește să rămână concentrată pe ce este “de făcut” în acel moment pentru că nu are o misiune specifică. Atunci când ne oferim o structură a fiecărei zile de lucru și ne facem un plan divizat pe ore (ce voi face în fiecare oră), vei ști în momentul în care apar distragerile că nu fac parte din prioritățile tale din ora respectivă și că ai de dus ceva la bun sfârșit. Totodată, acest exercițiu te va ajuta să-ți dai seama cât timp pierzi de fapt cu task-uri pe care nu le încadrezi într-un timp specific;
  2. Găsește-ți starea de flow: conform studiilor făcute de Chicago University, intrarea într-o stare de flow poate ajuta la consolidarea capacității de concentrare și la maximizarea performanței și nivelurilor de învățare.
  3. Găsește mereu o perspectivă diferită: modul în care vezi lumea este influențat de persoanele pe care le asculți și lucrurile pe care le întâlnești zilnic. Pentru a căpăta o viziune mai completă poți să alegi în mod intenționat să vorbești / interacționezi mereu cu oameni diferiți. Astfel, vei avea o perspectivă mai clară asupra realității și îți vei salva din timpul pierdut văzând o singură perspectivă a problemei.

Odată cu concentrarea și atenția vei descoperi că poți să-ți folosești timpul diferit și că reușești să economisești multă energie zilnic.

O odă a somnului

Articol preluat din Newsletter-ul LEADERS #63 din 16 aprilie 2019

Dacă faci parte dintr-un club al oamenilor care se trezesc foarte devreme cu siguranță citești newsletter-ul nostru după ce ai mers deja la sală, ai reușit să fii in flow pentru cel puțin 3 ore, iar ziua ta a început mult mai devreme, deja te afli pe la jumătatea programului de lucru.

Există în lume numeroase articole, grupuri și cluburi care încurajează trezitul de dimineață ca un element pe care îl au în comun oamenii de succes. Cu siguranță ai citit în cel puțin o biografie cum antreprenori și manageri de succes își încep ziua la 4:00 dimineața și reușesc să facă multe task-uri până la răsăritul soarelui. Ce vrem să punem astăzi în lumină este opusul acestor teorii, relevându-i somnului de calitate toate aspectele care pot avea un impact direct atât în viața noastră personală, cât și în indicatori de performanță de business precum productivitate, concentrare, motivație.

În 1942 oamenii din toată lumea dormeau în medie cam 8 ore pe noapte. 70 de ani mai târziu, în prezent, oamenii au o durată a somnului foarte diferită: americcanii dorm în jur de 6 ore și 18 minute, iar japonezii dorm 6 ore și 12 minute. Oamenii de știință au făcut un studiu care relevă rezultate îngrijorătoare: în japonia lipsa somnului are un impact asupra economiei de 138 de miliarde de dolari anual.

Văzând aceste rezultate, conducerea organizațiilor, cât și guverne au început să aducă soluții: guvernul japonez a lansat Shining Mondays, o strategie prin care îi încurajează pe angajatori să ofere personalului o dimineață de luni liberă – încercând să se lupte astfel inclusiv cu o problemă mult mai mare – moartea cauzată de munca excesivă.

NASA a inventat și introdus conceptul de power nap. Totul se întâmpla în anii ‘90 când oamenii de știință din organizație au început să-și facă griji cu privire la lipsa de somn a astronauților care realizează lucrări improtante sub o presiune foarte mare. Dacă în business efectele lipsei de somn au un impact asupra productivității, în știință acești astronauți gestionează situații la limită în medii total diferite față de viața obișnuită, iar orice lipsă de concentrare poate să fie fatală atât pentru ei, cât și pentru întregul experiment științific din care fac parte. Prin power nap NASA a încurajat angajații să-și lase munca atunci când se simt obosiți și să doarmă timp de 26 de minute. Rezultatele au fost surprinzător de eficiente. Performanța cognitivă s-a îmbunătățit cu 34%, iar viginelnța cu 54%. Cu toate aceste studii și exemple la îndemână continuăm să tăiem din timpul alocat somnului fiind duși de valul articolelor motivaționale legate de lipsa de somn. Nu vrem să te convingem din studii, în schimb vrem să te provocăm. Mai ai trei zile din această săptămână în care te încurajăm să dormi 8 ore pe noapte. Totodată, dacă te simți epuizat, să încerci un power nap.

Suntem curioși de ce se întâmplă în experimentul tău și nerăbdător să aflăm cum somnul poate să devină o resursă extrem de importantă pentru leadership.

Reconfigurări și învățare

Articol preluat din Newsletterul din data de 15 ianuarie

Anul a început în forță pentru mulți dintre noi, senzația cea mai puternică este că deja suntem în priză de multă vreme, că vacanța este deja în urmă cu câteva luni, iar viteza cu care se mișcă lucrurile la care te adaptezi pentru a ajunge din urmă lista pe care ți-ai făcut-o la începutul anului …acum pare imposibil de atins.

Vorbim astăzi despre ce se întâmplă atunci suntem copleșiți de lucrurile care trebuie făcute și uităm de noi și de dezvoltarea noastră. Majoritatea profesioniștilor se concentrează asupra productivității și eficienței, nu asupra ratei proprii de îmbunătățire. Dacă ne uităm la parcursul unora dintre cei mai ocupați lideri, vom regăsi un element comun: disponibilitatea de a învăța. Barack Obama în timpul mandatului său citea cel puțin o oră pe zi, iar Bill Gates, sigur ai auzit despre programul său zilnic foarte bine organizat, el citește o carte pe săptămână.

Regula celor 5 ore
Dacă regula lui Malcom Gladwell și a celor 10.000 de ore nu este o regulă absolută care se aplică în toate domeniile, ce face te ajută cu adevărat să devii cel mai bun în domeniul tău?
Așa cum am menționat, dacă ne uităm la lideri performanți putem remarca faptul că mulți dintre ei, în ciuda faptului că sunt foarte ocupați, au pus deoparte cel puțin o oră pe zi (cinci ore pe săptămână) pe tot parcursul carierei, pentru activități care ar putea fi clasificate ca practici deliberate sau învățare. Aceste tipuri de activități pot avea trei forme diferite: cititul (conform poveștilor fratelui său, Elon Musk citea două cărți pe zi în copilărie), timp de gândire (când miliardarul Ray Dalio face o greșeală, se loghează într-un sistem care este public pentru toți angajații companiei sale, apoi, el planifică timp de gândire și explorare cu echipa sa pentru a găsi cauza principală), timp de experimentare (Google a permis angajaților să experimenteze proiecte noi cu 20% din timpul lor de lucru).

Dacă simți că începutul de an te-a găsit cu un TO DO plin și o agendă care începe foarte devreme și se termină foarte târziu oprește-te, reconfigurează și adaugă-ți timpul pentru tine și pentru învățare. Cu siguranță și pentru tine a devenit deja clișeu expresia înveți pe tot parcursul vieții, iar îndemnul nostru pentru tine este să-ți faci un plan concret în care să-ți aloci o oră pe zi pentru minimul de învățare, fie el timp pentru citit, gândire sau pur și simplu experimentarea unui lucru nou.

Rigoarea în ceea ce privește tipul pentru învățarea ta ar trebui să fie aceeași cu care alegi un stil de viață sănătos.

Astăzi, cum îți propui să-ți folosești ora ta?

Bogdan Nicolae – Lungul drum din spatele barului la Barmania

Bogdan are 38 de ani și muncește în afacerile pe care le-a fondat în cei aproape 20 de ani de când și-a început traiectoria profesională.

Din discotecă în club

Totul a pornit dintr-o discotecă, când abia terminase liceul economic „Virgil Madgearu” din București și era în anul I la Academia de Studii Economice și la Facultatea de Construcţii. Nu-i prindeau rău niște bani în plus în studenţie, așa că a acceptat un job de noapte, de barman în discoteca R2, în campusul studenţesc Regie. Nu știa prea multe despre „barmanie” dar în acea primă seară, când a ajuns în spatele barului, și-a dat seama că asta vrea să facă. De ce? Fiindcă îi venea foarte ușor să relaţioneze cu oamenii, și-n plus i se părea interesant că oamenii sunt altfel decât în timpul zilei – mult mai relaxaţi, de parcă ar avea două personalităţi, una de zi și una de noapte.

După R2, s-a mutat la un club de muzică electronică din zona Pieţei Kogălniceanu, fiindcă-și dorise să lucreze în centrul Capitalei, pentru a avea o nouă experienţă. Pentru că nu a făcut faţă celor două facultăţi și jobului de noapte, în anul II a renunţat la școală, o decizie la care părinţii au reacţionat spunându-i că a ajuns la cuvintele lor. L-au susţinut necondiţionat și, câţiva ani mai târziu, l-au ajutat să-și termine studiile  – a absolvit Management turistic la o facultate privată.

De la barman la trainer

În 2003, Bogdan și-a dat seama că multe dintre cluburile sau barurile în care lucrează nu prea ii ofereau creștere profesională sau dezvoltarea de abilităţi noi; afacerile puneau mai degrabă accentul pe profit decât pe dezvoltarea resurselor umane. Un prieten, care-i împrumutase o carte în engleză despre barmani, l-a recomandat barului Mondy’s, parte dintr-un lanţ mai mare. Aici a simţit că într-adevăr se pune accent pe servicii și a fost un loc unde a stat patru ani. În 2006, un importator de băuturi a organizat un concurs naţional de barmani în urma căruia Bogdan a devenit trainer de barmani pentru un an de zile. După ce a participat la cursuri de specializare în străinătate, a mers prin zeci de orașe din ţară ca să înveţe meserie alţi 1 500 de barmani. În paralel, lucra în baruri pe care și le alegea la Predeal sau pe litoral, moment în care și-a dat seama că a ajuns la confortul de a-și alege singur echipele în care să lucreze.

De la training la afacere

Într-o discuţie cu un fost coleg barman, pasionat mai ales de zona cafelei, au decis să-și construiască împreună o afacere: așa a apărut Barmania, o companie care oferă cursuri de barmani și barista, la care amândoi au început să predea. A urmat dezvoltarea de cursuri de somelieri, de directori de bar, apoi și-au deschis cafeneaua și prăjitoria Origo și, apoi, lanţul de coffee shop-uri Steam.

În 2015, au instruit 150 de barmani. Barmania nu este un simplu curs în care ţi se explică noţiuni tehnice, spune Bogdan, ci o oportunitate prin care li se spune cursanţilor că mare parte din ce fac depinde de ei, de atitudinea, experienţa, trăirile, emoţiile pe care le transmit clienţilor. Multe dintre ideile pe care încearcă să le transmită în cursuri vin din cele două ediţii ale programului Leaders Academy, la care a participat în 2010 și 2011. „Am învăţat că noi, ca să funcţionăm, trebuie să avem împlinite patru paliere: familia, viaţa profesională – prin care ne putem asigura o liniște, viaţa socială – să avem cu cine să interacţionăm și să ne distrăm, și a patra, la fel de importantă, tu cu tine.”

Experiența face diferența. Prinde viteză în programul LEADERS Experience care te pune în situații reale de viață și îți grăbește experiența și forma practică de învățare, în funcție de atuurile și valorile tale.

Să facem și noi 10 pași pentru copiii care merg la culcare flămânzi

“Sunt două feluri de oameni în lume, prietene: cei cu o frânghie în jurul gâtului și cei care au treaba de a o tăia”. (Tuco, “The Good, the Bad and the Ugly”).

225.000 de copiii se culcă flămânzi în România. Programul național “Cornul și laptele” nu răspunde nevoilor lor nutriționale. Lipsa aportului nutrițional necesar pentru dezvoltarea fizică și mentală armonioasă este în tandem cu creșterea abandonului școlar și a analfabetismul funcțional. O soluție simplă și sustenabilă pentru acești copii care merg la culcare flămânzi este asigurarea unei mese calde la școală.

Marile și micile ONG-uri organizează strângeri de fonduri pentru a le oferi prânzuri la școală. Dar foamea cea mare este în zonele rurale, îndepărtate, dispersate și uneori chiar greu accesibile Din cauza asta se apelează la catering. De aceea, succesul acțiunii este extrem de limitat.

Costurile se ridică la 10-15 lei pentru prânzul zilnic al unui singur copil, de cinci ori mai mult decât prânzul unui copil dintr-o familie cu venituri modeste. Pe lângă faptul că se acoperă o foarte mică parte din nevoi, lumea este descurajată să contribuie.

Dacă vrei să ajuți alți oameni, atunci de ce te omori făcând-o? (parafrazare după Tuco “If you work for a living, why do you kill yourself working?”).

ONG-urile nu pot suplini nevoia a trei mese pe zi sau măcar a celei zilnice la prânz. Cum putem visa ca prin donații și catering să hrănim copiii care adorm flămânzi din întreaga țară?

Costul real al unei mese calde este 3-4 lei, felul 1 si 2, conform experienței de peste 5 ani de zile de a oferi în prezent peste 1900 de mase calde în țară. Deci ce oferi în prezent unui copil poți oferi pentru 4 copii. Dacă te aprovizionezi de la țară, costul poate coborî sub 3 lei, astfel 10 lei să însemne 4 mese calde sau 15 lei , 6 mese calde.

Cantinele sociale sunt o soluție pentru diminuarea risipei alimentare. Risipa alimentară trebuie diminuată cu idei sustenabile și costuri reduse.

Creara unor rețele locale de preluare a surplusului de alimente și gătirea lor este o soluție sustenabilă și cu costuri reduse. Realizarea de parteneriate cu retailerii pentru transportul alimentelor ce urmează să nu mai aibă sau care deja nu mai au aceeași calitate este o soluție pentru a aproviziona constant cantine sociale. Acestea rămân să își achiziționeze doar alimentele suplimentare. Mai mult, spre deosebire de băncile de alimente, posibilitatea de a găti înseamnă și posibilitatea de a primi donații imediate a legumelor perisabile sau “urâte”.

Risipa din restaurante sau la nivelul consumatorului final poate rezolva doar sporadic și doar nevoile din proximitate. Nu e sustenabil să transporți mâncarea rămasă în restaurante acolo unde e nevoie. În primul rând, pentru că nu e predictibil. Câtă mâncare rămâne de donat mâine seară? Ce fac cu ea la ora 10? Unde o depozitez? Unde o duc? Cu ce o transport? Dacă nu rămâne mâncare sau dacă nu e suficientă pentru câți copii au nevoie de ea? Apoi, conform legii, mâncarea trebuie depozitată și transportată în camere și mașini frigorifice, ceea ce costă mult. Și achiziționarea și întreținerea. Costurile cu șoferul, transportul și logistica sunt mai mari decât costul de a găti la o oră distanță.

10 pași pentru organizare

1. Pornim de la modele care funcționează. “O masa caldă” a crescut organic 5 ani de la a oferi 50 de mese calde săptămânal la aproximativ 1900 de mese calde săptămânal. Prin gătit responsabil și organizare sustenabilă, prin voluntariat al ‘echipei de management’ și al celei de contabilitate și prin transparență financiară. Acestea oferă încredere voluntarului și donatorului. Valorile comune și transparența garantează implicarea comunității/ țării.

2. Organizăm și administrăm la scară mică un program la scară mare. Altfel, vorba lui Panait Istrati, orice organizare folosește doar organizatorilor. Supra-structurile/ top managementul să nu fie finanțate ci pe bază de voluntariat.

3. Organizăm parteneriate cu primăriile și consiliile județene pentru aprobări, facilitări și informare la nivel local.

4. Creăm chicinete/semi-bucătării în școli. Re-partenerizarea cu donatorii existenți și strângere de fonduri la nivel național și al diasporei pentru amenajarea și dotarea chicinetelor. E nevoie de aproximativ 2000-3000 euro comparativ cu bucătăriile profesionale care costă peste 15 mii de euro. (Poate cu ocazia asta realizăm și toalete în școli).

5. Parteneriem zonal cu supermarketuri, sere, cultivatori de legume, ferme. Supermarketurile și serele pot contribui cu donații și reduceri semnificative de preț pentru alimente în general și “legumele urâte” sau cele “pentru gătit”. O listă publică a contributorilor le crește prestigiul social și vânzările.

6. Responsabilizăm 2-3 adulți din zonă. Interesul școlilor este să atragă și să mențină copiii în școli, pentru a nu fi desființate. Părinții sunt de asemenea interesați. Voluntari, profesori prin rotație, ori persoane din cei asistați social la sate și/sau care au obligația să presteze muncă în folosul comunității, ori un angajat cu un sfert de normă.

7. Semi-cantinele să se bazeze pe cunoștințele femeilor care înmulțesc pâinea. Ele au gătit de-o viață în condițiile austere ale anilor ‘80 și ale marasmelor economice ale anilor ‘90 și cunosc și resursele rurale și aprovizionarea și rețetele de sezon și cum să înmulțească pâinea.

8. Educăm și împuternicim copiii să gătească meniurile simple și să contribuie la mese complexe. Nu trebuie limitat programul la cei defavorizați pentru a nu stigmatiza.
Chicinetele le dotăm electric pentru siguranța copiilor care trebuie implicați în gătit: fierbător de ouă, fierbător de orez, fierbător de apă, feliator de mere etc. și un aragaz și/sau cuptor. Se poate concepe o semi-bucătărie standard destinată acestor situații.

9. Găsim expertiză voluntară pentru conceperea unor meniuri standard și de sezon care să acopere aportul nutrițional necesar.

10. Replicarea modelului

Scopul acestui articol nu este să combată risipa alimentară ci să adreseze problema copiilor care merg la culcare flămânzi. Pentru asta trebuie discutate hrana la scară largă și educația la firul ierbii. Problema și cauza. Asigurarea unei mese calde trebuie cuplată cu responsabilizarea copiilor pentru a contribui la gătirea unei mese calde și educația în nutriție, ce  le crează abilități pe viață. Altfel, unde învață un copil într-o familie dezavantajată economic să facă cumpărăturile inteligent, să gătească și să mănânce sănătos când are propriul buget? Dacă soluția cantinelor sociale este viabilă, sustenabilă și cu costuri reduse și are deja modele de bună practică, problema educației este mult mai spinoasă dar rămâne tot treaba noastră, a fiecăruia, „de a tăia frânghia’.

De ce e Elveția “Elveția”?

3.      Factor recurent: Imigrația

Am căutat factorii recurenți, anume factorii care și în diferite contexte continuă să aibă un impact pozitiv. Imigrația apare a fi un factor cheie în devenirea Elveției, ‘Elveția’. Axistă o recurență în venirea refugiaților, a elitelor intelectuale sau economice sau a populației ‘nedorite’ a Europei în Elveția. Din secolul XVI-lea până în anii 1990 Elveția ajunge să găzduiască refugiații și fugarii din diferitele regime absolutiste europene iar apoi imigrația este masivă de pe alte continente. Această infuzie de capital uman, de multe ori educat și cu bani, e un ingredient cheie pentru Elveția, transformându-se în forță de muncă, capital economic, internaționalizarea legăturilor. Imigrația contribuie și la diversitatea Elveției și la împrospătarea ecosistemului elvețian: păstrarea valorilor liberale, democratice, a diversității și a neutralității. Elitele economice și intelectuale europene au fost de asemenea printre fugari și au contribuit la bunăstarea și dezvoltarea țării.

Din secolul al XVI-lea până în al XVIII-lea au fost valuri de imigrație, incluzând și imigrația hughenoților care au căutat refugiu temporar în Geneva. Hughenoții erau oameni cu bunăstare și cu bune abilități în comerț. Dezvoltarea industriei ceasurilor în Elveția a început cu ei, în Geneva. Mult mai târziu, când industria pare să decadă în fața concurenței,mai ales cea japozenă, un imigrant libanez o salvează creând marca Swatch. Refugiații politici din monarhiile absolutiste europene ajung în Elveția și printre ei sunt și profesori din Germania care ajută la construirea universităților elvețiene. De-a lungul secolelor XIX-XX Elveția ajunge țară de destinație pentru gânditorii liberi, democrați și socialiști. În a doua jumătate a secolului al XIX-lea, Elveția ajunge o destinație clasică a imigrației și din nevoia de forță de muncă. Lenin însuși a plecat din Elveția să pornească revoluția în Rusia (Am fost pe străduța din Zurich unde Lenin și Tristan Tzara – alt refugiat, evreu de-al nostru cofondator al mișcării dadaiste, au locuit, visavis.). Germanii au un exod masiv în Elveția și continuă să emigreze până în 1960.

Faptul că Elveția este un loc de refugiu pentru elitele economice este în intimă legătură cu transformarea ei într-un centru financiar internațional, industrializare și de comerț.

Primul război mondial și anii imediat următori înseamnă pentru Elveția și o imigrație puternică de populație evreiască iar în cursul celui de-al doilea război mondial evreii caută iar refugiu în Elveția. Din nefericire, cercetările din anii 1990 arată că doar cei cu bunăstare au fost primiți.

Până în anii 1960 Elveția e o țară clasică de imigrație pentru germani, francezi și italieni. În a doua jumătate a secolului al XX-lea în Elveția ajung este-europenii care se refugiau de regimul comunist și comercianții egipteni de bumbac care au părăsit Cairo când colonelul Nasser a preluat puterea.

Se argumentează că și în prezent că Elveția datorează mult din inovare și antreprenoriat capitalului uman și finanicar din afara țării.

În anii 1990 imigranții provin de pe alte continente șiîncă studiile și datele nu sunt concludente despre contribuția lor la dezvoltarea economică, fiind încă subiect de dispută politică și radicalizare.

3.      Facilitatori

Dezvoltarea sectorului financiar – a doua revoluție industrială

Lipsa unei bănci centrale și secretul bancar

Elveția are 1% din populația lumii și gestionează 1/3 din bunăstarea privată a globului. Există opinii divergente în privința importanței secretului bancar pentru dezvoltarea industriei financiare în Elveția. Cea potrivit căreia secretul bancar a fost creat pentru a proteja averile evreilor de naziști a fost infirmată de cercetările recente. Mitul, despre care se spune ca a fost inventat de bancherii elvețieni, încă subzistă și a creat imaginea unei Elveții cu față umană. Cel opus, potrivit căreia secretul bancar portretizează Elveția ca fiind imorală și ipocrită vorbește despre secretul bancar ce a îmbogățit Elveția de pe urma nereturnării averilor evreilor dar și a protejării averilor naziștilor care de asemenea ar fi fost beneficiari ai secretului bancar. Chiar dacă sâmbure de adevăr există, este extrem de limitată relevanța subiectului pentru studiul de față căci succesul Elveției începe mult înainte la sfârșit de secol XIX și industria financiară nu e singura în care Elveția excelează.

Studiile argumentează că ridicarea taxelor și instabilitatea din alte țări sunt factorul cheie care, alături de profesionalizarea tot mai crescută a băncilor elvețiene, transformă industria financiară,în timp, într-una de succes. (Spre exemplu, în Franța taxele cresc de la 2% în 1914 la 62,5% în 1920 și 90% în 1924 iar cele de moștenire la 38% ceea ce duce la transferuri de bunuri din Franța în Elveția cu valoare între 6 și 8 milioane în franci elvețieni). Diverse fonduri în valută au ajutat Elveția să joace un rol important pe piața de capital și ca împrumut pentru diverse guverne. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial Elveția a fost una dintre puținele țări care nu a impus schimbul valutar sau controale.

Dezvoltarea industriei turismului

Diversitatea lingvistică (germana, franceza și italiana) și faptul că lajoritatea elvețienilor vorbesc 3 limbi a contribuit la dezvoltarea turismului.

Dezvoltarea industriilor.

Lipsa patentului

Expansiunea produselor elvețiene la sfârșit de secol 19 și până în 1907 se datorează și absenței unei legi a patentării. Elveția e văzută ca un ‘free-rider’ , având ‘o practică a tâlhăriei’ și a ‘parazitismului’ unde antreprenorii elvețieni nu suportă costurile pentru dezvoltarea industriei de procesare a mâncării, a chimicalelor și industria ingineriei.

În loc de concluzie. Cum înțelegem rolul imigrației și a ecosistemului în dezvoltarea industriilor?

Dezvoltarea industriilor ingineriei, textilelor, ceasurilor și alimentară/chimică datează din sec. XIX. Sunt industrii care au s-au consolidat datorită ecosistemului elvețian.

Nestle e din Frankfurt, Maggi e Italian,  studiile de istorie a industriei ceasurilor discută despre contribuția hughenoților și polonezilor apoi a lui Hayek de origine libanez care lansează Swatch și salvează industria, Davidoff este evreu rus, cel care inventează vitamina C sintetică este polonez, Reichstein, și tot polonez cel care creează Valium. Și totuși, mulți imigranți elvețieni își găsesc succesul în afara țării (Ritz, Chevrolet) iar Einstein, Erasmus, Rousseau sau Bakunin nu și-au găsit succesul acolo. De accea nu spunem că imigrația este factorul de succes atâta timp cât exist ‘excepții’ (iar excepțiile nu confirma regula) ci catalizatorul ecosistemului elvețian.