Eficiență

Maestrul priorităților

Poate este unul dintre anii ăia care au trecut mai repede decât te așteptai, iar dacă ești surprins deja de luna octombrie sigur te afli printre persoanele pentru care timpul a trecut mai repede. Și da, acest lucru este posibil! Mind time și clock time sunt două lucruri total diferite care se scurg cu viteze diferite. Trecerea cronologică a orelor, zilelor și anilor pe ceasuri și calendare este un fenomen constant, măsurabil, iar duratele standard nu s-au modificat față de cum era când eram copii. Cu toate acestea, percepția noastră despre timp se schimbă constant în funcție de activitățile pe care le facem, de vârstă și chiar de cât de mult dormim. Perioada de zi-noapte durează 24 de ore pe toate ceasurile și totuși timpul fizic nu este același cu timpul din mintea noastră. Modul în care tu percepi timpul este diferit de modul în care alții percep timpul.

Timpul este perceput de ochii minții. Studiile spun că diferențele în perceperea timpului sunt legate de numărul de imagini mentale pe care creierul le întâlnește și organizează, număr care variază de la copilărie (întâlnim multe imagini, totul este nou și variat), iar pe măsură ce înaintăm în vârstă ritmul cu care sunt percepute modificările imaginilor mentale scade, atât din diminuarea elementului de noutate (nu mai suntem atât de surprinși de lume așa cum eram cand abia o descopeream), dar și datorită mai multor caracteristici fizice cum ar fi inclusiv calitatea vederii, complexitatea creierului și mai târziu chiar degradarea căilor care transmit informațiile. Toți acești factori conduc la accelerarea timpului.

În acest context inevitabil de schimbat timpul pe care în aloci pregătirii și îndeplinirii task-urilor pare tot mai greu de controlat. Pentru a deveni un maestru al priorităților și a te lupta cu inevitabila schimbare a perceției timpului îți prezentăm o unealtă care îți va accelera productivitatea și eficiența: Matricea Urgent V.S. Important. Matricea este formată din patru cadrane care îți clasifică activitățile zilnice în funcție de doi parametri: nivelul de urgență și nivelul de importanță.

Primul cadran al Matricei (Important-Urgent) se bazează pe un nivel crescut al urgenței. Toate elementele din acest cadran solicită atenție imediată din cauza termenului limită. Cel de-al doilea cadran al Matricei (Important – nu este Urgent) te va face să te simți stăpân pe task-uri datorită planificării și pregătirii atente. Task-urile din acest cadran reprezintă proiecte mari, oportunități noi, învățare și consolidarea relațiilor. 

Cadranul trei (Nu este important – Urgent) sunt acele activități care îți necesită atenția la maximum dar care nu sunt legate de prioritățile tale. Aici se încadrează timpul petrecut în întâlniri neimportante sau întreruperi. Cadranul patru (Nu este Important – Nu este Urgent), aici simți că îți pierzi deseori timpul. Petreci mult timp pentru lucruri care nu sunt direct legate de tine și de obiectivele tale și asta îți consumă timpul necesar pentru celelalte activități.

Matricea Important-Urgent poate fi folosită de oricine, indiferent de tipul de activitate și de numărul de intrări de pe lista de to do.  Tot ce trebuie să faci acum pentru a deveni maestrul priorităților este să-ți evaluezi sincer task-urile și să le încadrezi pe fiecare în cele patru cadrane ale matricei. În funcție de gradul de urgență și importanță vei ști care sunt lucrurile la care poți renunța și cum să faci pentru a rămâne cât mai mult în Cadranul doi, aici unde timpul pare să nu fugă așa de tare.

Atenția – instrument fundamental

Când se întâmplă atât de multe lucruri în jurul nostru una dintre cele mai mari provocări este să ne păstrăm concentrarea. Există mai mulți factori care contribuie la pierderea atenției iar printre aceștia se numără: conversațiile neplanificate din birou, notificările care ne atacă din laptop, telefon, chiar și ceas, dorința de a naviga online spre niște direcții întâlnite în timp ce aveai o misiune. Toți acești factori îți influențează negativ productivitatea și te mențin legat de un program tip 9 to 5. Un studiu recent arată că atenția te ajută să descoperi idei noi, iar cum astăzi fiecare business este unul bazat pe îmbunătățire și idei continue, prin atenție continuă reușim să luăm cele mai bune idei de îmbunătățire și redescoperire pentru business-ul în care ne aflăm.

Rob Walker, cunoscut jurnalist și profesor de design care s-a aflat întotdeauna în partea creativă a vieții a publicat recent cartea numită “The Art of Noticing”, o resursă menită să ajute oamenii să vadă lumea în mod diferit. Rob spune că oamenii cei mai creativi și cei care inovează sunt cei care observă ceea ce alții nu reușesc să vadă. Din acest motiv el ne provoacă să acordăm atenție tuturor detaliilor, să facem exerciții zilnice prin care să vedem inclusiv rutina zilnică cu alți ochi și din alte perspective.

Și pentru a reuși să ne păstrăm atenția și să fim cât mai conectați la momentul prezent și pentru a ne antrena atenția există câteva exerciții pe care le putem face zilnic în scopul acestui antrenament:

  1. Un plan zilnic structurat pe ore: unul dintre motivele principale pentru care ne pierdem concentrarea este lipsa unui plan adecvat. Drept urmare, mintea noastră nu reușește să rămână concentrată pe ce este “de făcut” în acel moment pentru că nu are o misiune specifică. Atunci când ne oferim o structură a fiecărei zile de lucru și ne facem un plan divizat pe ore (ce voi face în fiecare oră), vei ști în momentul în care apar distragerile că nu fac parte din prioritățile tale din ora respectivă și că ai de dus ceva la bun sfârșit. Totodată, acest exercițiu te va ajuta să-ți dai seama cât timp pierzi de fapt cu task-uri pe care nu le încadrezi într-un timp specific;
  2. Găsește-ți starea de flow: conform studiilor făcute de Chicago University, intrarea într-o stare de flow poate ajuta la consolidarea capacității de concentrare și la maximizarea performanței și nivelurilor de învățare.
  3. Găsește mereu o perspectivă diferită: modul în care vezi lumea este influențat de persoanele pe care le asculți și lucrurile pe care le întâlnești zilnic. Pentru a căpăta o viziune mai completă poți să alegi în mod intenționat să vorbești / interacționezi mereu cu oameni diferiți. Astfel, vei avea o perspectivă mai clară asupra realității și îți vei salva din timpul pierdut văzând o singură perspectivă a problemei.

Odată cu concentrarea și atenția vei descoperi că poți să-ți folosești timpul diferit și că reușești să economisești multă energie zilnic.

O odă a somnului

Articol preluat din Newsletter-ul LEADERS #63 din 16 aprilie 2019

Dacă faci parte dintr-un club al oamenilor care se trezesc foarte devreme cu siguranță citești newsletter-ul nostru după ce ai mers deja la sală, ai reușit să fii in flow pentru cel puțin 3 ore, iar ziua ta a început mult mai devreme, deja te afli pe la jumătatea programului de lucru.

Există în lume numeroase articole, grupuri și cluburi care încurajează trezitul de dimineață ca un element pe care îl au în comun oamenii de succes. Cu siguranță ai citit în cel puțin o biografie cum antreprenori și manageri de succes își încep ziua la 4:00 dimineața și reușesc să facă multe task-uri până la răsăritul soarelui. Ce vrem să punem astăzi în lumină este opusul acestor teorii, relevându-i somnului de calitate toate aspectele care pot avea un impact direct atât în viața noastră personală, cât și în indicatori de performanță de business precum productivitate, concentrare, motivație.

În 1942 oamenii din toată lumea dormeau în medie cam 8 ore pe noapte. 70 de ani mai târziu, în prezent, oamenii au o durată a somnului foarte diferită: americcanii dorm în jur de 6 ore și 18 minute, iar japonezii dorm 6 ore și 12 minute. Oamenii de știință au făcut un studiu care relevă rezultate îngrijorătoare: în japonia lipsa somnului are un impact asupra economiei de 138 de miliarde de dolari anual.

Văzând aceste rezultate, conducerea organizațiilor, cât și guverne au început să aducă soluții: guvernul japonez a lansat Shining Mondays, o strategie prin care îi încurajează pe angajatori să ofere personalului o dimineață de luni liberă – încercând să se lupte astfel inclusiv cu o problemă mult mai mare – moartea cauzată de munca excesivă.

NASA a inventat și introdus conceptul de power nap. Totul se întâmpla în anii ‘90 când oamenii de știință din organizație au început să-și facă griji cu privire la lipsa de somn a astronauților care realizează lucrări improtante sub o presiune foarte mare. Dacă în business efectele lipsei de somn au un impact asupra productivității, în știință acești astronauți gestionează situații la limită în medii total diferite față de viața obișnuită, iar orice lipsă de concentrare poate să fie fatală atât pentru ei, cât și pentru întregul experiment științific din care fac parte. Prin power nap NASA a încurajat angajații să-și lase munca atunci când se simt obosiți și să doarmă timp de 26 de minute. Rezultatele au fost surprinzător de eficiente. Performanța cognitivă s-a îmbunătățit cu 34%, iar viginelnța cu 54%. Cu toate aceste studii și exemple la îndemână continuăm să tăiem din timpul alocat somnului fiind duși de valul articolelor motivaționale legate de lipsa de somn. Nu vrem să te convingem din studii, în schimb vrem să te provocăm. Mai ai trei zile din această săptămână în care te încurajăm să dormi 8 ore pe noapte. Totodată, dacă te simți epuizat, să încerci un power nap.

Suntem curioși de ce se întâmplă în experimentul tău și nerăbdător să aflăm cum somnul poate să devină o resursă extrem de importantă pentru leadership.

Reconfigurări și învățare

Articol preluat din Newsletterul din data de 15 ianuarie

Anul a început în forță pentru mulți dintre noi, senzația cea mai puternică este că deja suntem în priză de multă vreme, că vacanța este deja în urmă cu câteva luni, iar viteza cu care se mișcă lucrurile la care te adaptezi pentru a ajunge din urmă lista pe care ți-ai făcut-o la începutul anului …acum pare imposibil de atins.

Vorbim astăzi despre ce se întâmplă atunci suntem copleșiți de lucrurile care trebuie făcute și uităm de noi și de dezvoltarea noastră. Majoritatea profesioniștilor se concentrează asupra productivității și eficienței, nu asupra ratei proprii de îmbunătățire. Dacă ne uităm la parcursul unora dintre cei mai ocupați lideri, vom regăsi un element comun: disponibilitatea de a învăța. Barack Obama în timpul mandatului său citea cel puțin o oră pe zi, iar Bill Gates, sigur ai auzit despre programul său zilnic foarte bine organizat, el citește o carte pe săptămână.

Regula celor 5 ore
Dacă regula lui Malcom Gladwell și a celor 10.000 de ore nu este o regulă absolută care se aplică în toate domeniile, ce face te ajută cu adevărat să devii cel mai bun în domeniul tău?
Așa cum am menționat, dacă ne uităm la lideri performanți putem remarca faptul că mulți dintre ei, în ciuda faptului că sunt foarte ocupați, au pus deoparte cel puțin o oră pe zi (cinci ore pe săptămână) pe tot parcursul carierei, pentru activități care ar putea fi clasificate ca practici deliberate sau învățare. Aceste tipuri de activități pot avea trei forme diferite: cititul (conform poveștilor fratelui său, Elon Musk citea două cărți pe zi în copilărie), timp de gândire (când miliardarul Ray Dalio face o greșeală, se loghează într-un sistem care este public pentru toți angajații companiei sale, apoi, el planifică timp de gândire și explorare cu echipa sa pentru a găsi cauza principală), timp de experimentare (Google a permis angajaților să experimenteze proiecte noi cu 20% din timpul lor de lucru).

Dacă simți că începutul de an te-a găsit cu un TO DO plin și o agendă care începe foarte devreme și se termină foarte târziu oprește-te, reconfigurează și adaugă-ți timpul pentru tine și pentru învățare. Cu siguranță și pentru tine a devenit deja clișeu expresia înveți pe tot parcursul vieții, iar îndemnul nostru pentru tine este să-ți faci un plan concret în care să-ți aloci o oră pe zi pentru minimul de învățare, fie el timp pentru citit, gândire sau pur și simplu experimentarea unui lucru nou.

Rigoarea în ceea ce privește tipul pentru învățarea ta ar trebui să fie aceeași cu care alegi un stil de viață sănătos.

Astăzi, cum îți propui să-ți folosești ora ta?

Bogdan Nicolae – Lungul drum din spatele barului la Barmania

Bogdan are 38 de ani și muncește în afacerile pe care le-a fondat în cei aproape 20 de ani de când și-a început traiectoria profesională.

Din discotecă în club

Totul a pornit dintr-o discotecă, când abia terminase liceul economic „Virgil Madgearu” din București și era în anul I la Academia de Studii Economice și la Facultatea de Construcţii. Nu-i prindeau rău niște bani în plus în studenţie, așa că a acceptat un job de noapte, de barman în discoteca R2, în campusul studenţesc Regie. Nu știa prea multe despre „barmanie” dar în acea primă seară, când a ajuns în spatele barului, și-a dat seama că asta vrea să facă. De ce? Fiindcă îi venea foarte ușor să relaţioneze cu oamenii, și-n plus i se părea interesant că oamenii sunt altfel decât în timpul zilei – mult mai relaxaţi, de parcă ar avea două personalităţi, una de zi și una de noapte.

După R2, s-a mutat la un club de muzică electronică din zona Pieţei Kogălniceanu, fiindcă-și dorise să lucreze în centrul Capitalei, pentru a avea o nouă experienţă. Pentru că nu a făcut faţă celor două facultăţi și jobului de noapte, în anul II a renunţat la școală, o decizie la care părinţii au reacţionat spunându-i că a ajuns la cuvintele lor. L-au susţinut necondiţionat și, câţiva ani mai târziu, l-au ajutat să-și termine studiile  – a absolvit Management turistic la o facultate privată.

De la barman la trainer

În 2003, Bogdan și-a dat seama că multe dintre cluburile sau barurile în care lucrează nu prea ii ofereau creștere profesională sau dezvoltarea de abilităţi noi; afacerile puneau mai degrabă accentul pe profit decât pe dezvoltarea resurselor umane. Un prieten, care-i împrumutase o carte în engleză despre barmani, l-a recomandat barului Mondy’s, parte dintr-un lanţ mai mare. Aici a simţit că într-adevăr se pune accent pe servicii și a fost un loc unde a stat patru ani. În 2006, un importator de băuturi a organizat un concurs naţional de barmani în urma căruia Bogdan a devenit trainer de barmani pentru un an de zile. După ce a participat la cursuri de specializare în străinătate, a mers prin zeci de orașe din ţară ca să înveţe meserie alţi 1 500 de barmani. În paralel, lucra în baruri pe care și le alegea la Predeal sau pe litoral, moment în care și-a dat seama că a ajuns la confortul de a-și alege singur echipele în care să lucreze.

De la training la afacere

Într-o discuţie cu un fost coleg barman, pasionat mai ales de zona cafelei, au decis să-și construiască împreună o afacere: așa a apărut Barmania, o companie care oferă cursuri de barmani și barista, la care amândoi au început să predea. A urmat dezvoltarea de cursuri de somelieri, de directori de bar, apoi și-au deschis cafeneaua și prăjitoria Origo și, apoi, lanţul de coffee shop-uri Steam.

În 2015, au instruit 150 de barmani. Barmania nu este un simplu curs în care ţi se explică noţiuni tehnice, spune Bogdan, ci o oportunitate prin care li se spune cursanţilor că mare parte din ce fac depinde de ei, de atitudinea, experienţa, trăirile, emoţiile pe care le transmit clienţilor. Multe dintre ideile pe care încearcă să le transmită în cursuri vin din cele două ediţii ale programului Leaders Academy, la care a participat în 2010 și 2011. „Am învăţat că noi, ca să funcţionăm, trebuie să avem împlinite patru paliere: familia, viaţa profesională – prin care ne putem asigura o liniște, viaţa socială – să avem cu cine să interacţionăm și să ne distrăm, și a patra, la fel de importantă, tu cu tine.”

Experiența face diferența. Prinde viteză în programul LEADERS Experience care te pune în situații reale de viață și îți grăbește experiența și forma practică de învățare, în funcție de atuurile și valorile tale.

Să facem și noi 10 pași pentru copiii care merg la culcare flămânzi

“Sunt două feluri de oameni în lume, prietene: cei cu o frânghie în jurul gâtului și cei care au treaba de a o tăia”. (Tuco, “The Good, the Bad and the Ugly”).

225.000 de copiii se culcă flămânzi în România. Programul național “Cornul și laptele” nu răspunde nevoilor lor nutriționale. Lipsa aportului nutrițional necesar pentru dezvoltarea fizică și mentală armonioasă este în tandem cu creșterea abandonului școlar și a analfabetismul funcțional. O soluție simplă și sustenabilă pentru acești copii care merg la culcare flămânzi este asigurarea unei mese calde la școală.

Marile și micile ONG-uri organizează strângeri de fonduri pentru a le oferi prânzuri la școală. Dar foamea cea mare este în zonele rurale, îndepărtate, dispersate și uneori chiar greu accesibile Din cauza asta se apelează la catering. De aceea, succesul acțiunii este extrem de limitat.

Costurile se ridică la 10-15 lei pentru prânzul zilnic al unui singur copil, de cinci ori mai mult decât prânzul unui copil dintr-o familie cu venituri modeste. Pe lângă faptul că se acoperă o foarte mică parte din nevoi, lumea este descurajată să contribuie.

Dacă vrei să ajuți alți oameni, atunci de ce te omori făcând-o? (parafrazare după Tuco “If you work for a living, why do you kill yourself working?”).

ONG-urile nu pot suplini nevoia a trei mese pe zi sau măcar a celei zilnice la prânz. Cum putem visa ca prin donații și catering să hrănim copiii care adorm flămânzi din întreaga țară?

Costul real al unei mese calde este 3-4 lei, felul 1 si 2, conform experienței de peste 5 ani de zile de a oferi în prezent peste 1900 de mase calde în țară. Deci ce oferi în prezent unui copil poți oferi pentru 4 copii. Dacă te aprovizionezi de la țară, costul poate coborî sub 3 lei, astfel 10 lei să însemne 4 mese calde sau 15 lei , 6 mese calde.

Cantinele sociale sunt o soluție pentru diminuarea risipei alimentare. Risipa alimentară trebuie diminuată cu idei sustenabile și costuri reduse.

Creara unor rețele locale de preluare a surplusului de alimente și gătirea lor este o soluție sustenabilă și cu costuri reduse. Realizarea de parteneriate cu retailerii pentru transportul alimentelor ce urmează să nu mai aibă sau care deja nu mai au aceeași calitate este o soluție pentru a aproviziona constant cantine sociale. Acestea rămân să își achiziționeze doar alimentele suplimentare. Mai mult, spre deosebire de băncile de alimente, posibilitatea de a găti înseamnă și posibilitatea de a primi donații imediate a legumelor perisabile sau “urâte”.

Risipa din restaurante sau la nivelul consumatorului final poate rezolva doar sporadic și doar nevoile din proximitate. Nu e sustenabil să transporți mâncarea rămasă în restaurante acolo unde e nevoie. În primul rând, pentru că nu e predictibil. Câtă mâncare rămâne de donat mâine seară? Ce fac cu ea la ora 10? Unde o depozitez? Unde o duc? Cu ce o transport? Dacă nu rămâne mâncare sau dacă nu e suficientă pentru câți copii au nevoie de ea? Apoi, conform legii, mâncarea trebuie depozitată și transportată în camere și mașini frigorifice, ceea ce costă mult. Și achiziționarea și întreținerea. Costurile cu șoferul, transportul și logistica sunt mai mari decât costul de a găti la o oră distanță.

10 pași pentru organizare

1. Pornim de la modele care funcționează. “O masa caldă” a crescut organic 5 ani de la a oferi 50 de mese calde săptămânal la aproximativ 1900 de mese calde săptămânal. Prin gătit responsabil și organizare sustenabilă, prin voluntariat al ‘echipei de management’ și al celei de contabilitate și prin transparență financiară. Acestea oferă încredere voluntarului și donatorului. Valorile comune și transparența garantează implicarea comunității/ țării.

2. Organizăm și administrăm la scară mică un program la scară mare. Altfel, vorba lui Panait Istrati, orice organizare folosește doar organizatorilor. Supra-structurile/ top managementul să nu fie finanțate ci pe bază de voluntariat.

3. Organizăm parteneriate cu primăriile și consiliile județene pentru aprobări, facilitări și informare la nivel local.

4. Creăm chicinete/semi-bucătării în școli. Re-partenerizarea cu donatorii existenți și strângere de fonduri la nivel național și al diasporei pentru amenajarea și dotarea chicinetelor. E nevoie de aproximativ 2000-3000 euro comparativ cu bucătăriile profesionale care costă peste 15 mii de euro. (Poate cu ocazia asta realizăm și toalete în școli).

5. Parteneriem zonal cu supermarketuri, sere, cultivatori de legume, ferme. Supermarketurile și serele pot contribui cu donații și reduceri semnificative de preț pentru alimente în general și “legumele urâte” sau cele “pentru gătit”. O listă publică a contributorilor le crește prestigiul social și vânzările.

6. Responsabilizăm 2-3 adulți din zonă. Interesul școlilor este să atragă și să mențină copiii în școli, pentru a nu fi desființate. Părinții sunt de asemenea interesați. Voluntari, profesori prin rotație, ori persoane din cei asistați social la sate și/sau care au obligația să presteze muncă în folosul comunității, ori un angajat cu un sfert de normă.

7. Semi-cantinele să se bazeze pe cunoștințele femeilor care înmulțesc pâinea. Ele au gătit de-o viață în condițiile austere ale anilor ‘80 și ale marasmelor economice ale anilor ‘90 și cunosc și resursele rurale și aprovizionarea și rețetele de sezon și cum să înmulțească pâinea.

8. Educăm și împuternicim copiii să gătească meniurile simple și să contribuie la mese complexe. Nu trebuie limitat programul la cei defavorizați pentru a nu stigmatiza.
Chicinetele le dotăm electric pentru siguranța copiilor care trebuie implicați în gătit: fierbător de ouă, fierbător de orez, fierbător de apă, feliator de mere etc. și un aragaz și/sau cuptor. Se poate concepe o semi-bucătărie standard destinată acestor situații.

9. Găsim expertiză voluntară pentru conceperea unor meniuri standard și de sezon care să acopere aportul nutrițional necesar.

10. Replicarea modelului

Scopul acestui articol nu este să combată risipa alimentară ci să adreseze problema copiilor care merg la culcare flămânzi. Pentru asta trebuie discutate hrana la scară largă și educația la firul ierbii. Problema și cauza. Asigurarea unei mese calde trebuie cuplată cu responsabilizarea copiilor pentru a contribui la gătirea unei mese calde și educația în nutriție, ce  le crează abilități pe viață. Altfel, unde învață un copil într-o familie dezavantajată economic să facă cumpărăturile inteligent, să gătească și să mănânce sănătos când are propriul buget? Dacă soluția cantinelor sociale este viabilă, sustenabilă și cu costuri reduse și are deja modele de bună practică, problema educației este mult mai spinoasă dar rămâne tot treaba noastră, a fiecăruia, „de a tăia frânghia’.

De ce e Elveția “Elveția”?

3.      Factor recurent: Imigrația

Am căutat factorii recurenți, anume factorii care și în diferite contexte continuă să aibă un impact pozitiv. Imigrația apare a fi un factor cheie în devenirea Elveției, ‘Elveția’. Axistă o recurență în venirea refugiaților, a elitelor intelectuale sau economice sau a populației ‘nedorite’ a Europei în Elveția. Din secolul XVI-lea până în anii 1990 Elveția ajunge să găzduiască refugiații și fugarii din diferitele regime absolutiste europene iar apoi imigrația este masivă de pe alte continente. Această infuzie de capital uman, de multe ori educat și cu bani, e un ingredient cheie pentru Elveția, transformându-se în forță de muncă, capital economic, internaționalizarea legăturilor. Imigrația contribuie și la diversitatea Elveției și la împrospătarea ecosistemului elvețian: păstrarea valorilor liberale, democratice, a diversității și a neutralității. Elitele economice și intelectuale europene au fost de asemenea printre fugari și au contribuit la bunăstarea și dezvoltarea țării.

Din secolul al XVI-lea până în al XVIII-lea au fost valuri de imigrație, incluzând și imigrația hughenoților care au căutat refugiu temporar în Geneva. Hughenoții erau oameni cu bunăstare și cu bune abilități în comerț. Dezvoltarea industriei ceasurilor în Elveția a început cu ei, în Geneva. Mult mai târziu, când industria pare să decadă în fața concurenței,mai ales cea japozenă, un imigrant libanez o salvează creând marca Swatch. Refugiații politici din monarhiile absolutiste europene ajung în Elveția și printre ei sunt și profesori din Germania care ajută la construirea universităților elvețiene. De-a lungul secolelor XIX-XX Elveția ajunge țară de destinație pentru gânditorii liberi, democrați și socialiști. În a doua jumătate a secolului al XIX-lea, Elveția ajunge o destinație clasică a imigrației și din nevoia de forță de muncă. Lenin însuși a plecat din Elveția să pornească revoluția în Rusia (Am fost pe străduța din Zurich unde Lenin și Tristan Tzara – alt refugiat, evreu de-al nostru cofondator al mișcării dadaiste, au locuit, visavis.). Germanii au un exod masiv în Elveția și continuă să emigreze până în 1960.

Faptul că Elveția este un loc de refugiu pentru elitele economice este în intimă legătură cu transformarea ei într-un centru financiar internațional, industrializare și de comerț.

Primul război mondial și anii imediat următori înseamnă pentru Elveția și o imigrație puternică de populație evreiască iar în cursul celui de-al doilea război mondial evreii caută iar refugiu în Elveția. Din nefericire, cercetările din anii 1990 arată că doar cei cu bunăstare au fost primiți.

Până în anii 1960 Elveția e o țară clasică de imigrație pentru germani, francezi și italieni. În a doua jumătate a secolului al XX-lea în Elveția ajung este-europenii care se refugiau de regimul comunist și comercianții egipteni de bumbac care au părăsit Cairo când colonelul Nasser a preluat puterea.

Se argumentează că și în prezent că Elveția datorează mult din inovare și antreprenoriat capitalului uman și finanicar din afara țării.

În anii 1990 imigranții provin de pe alte continente șiîncă studiile și datele nu sunt concludente despre contribuția lor la dezvoltarea economică, fiind încă subiect de dispută politică și radicalizare.

3.      Facilitatori

Dezvoltarea sectorului financiar – a doua revoluție industrială

Lipsa unei bănci centrale și secretul bancar

Elveția are 1% din populația lumii și gestionează 1/3 din bunăstarea privată a globului. Există opinii divergente în privința importanței secretului bancar pentru dezvoltarea industriei financiare în Elveția. Cea potrivit căreia secretul bancar a fost creat pentru a proteja averile evreilor de naziști a fost infirmată de cercetările recente. Mitul, despre care se spune ca a fost inventat de bancherii elvețieni, încă subzistă și a creat imaginea unei Elveții cu față umană. Cel opus, potrivit căreia secretul bancar portretizează Elveția ca fiind imorală și ipocrită vorbește despre secretul bancar ce a îmbogățit Elveția de pe urma nereturnării averilor evreilor dar și a protejării averilor naziștilor care de asemenea ar fi fost beneficiari ai secretului bancar. Chiar dacă sâmbure de adevăr există, este extrem de limitată relevanța subiectului pentru studiul de față căci succesul Elveției începe mult înainte la sfârșit de secol XIX și industria financiară nu e singura în care Elveția excelează.

Studiile argumentează că ridicarea taxelor și instabilitatea din alte țări sunt factorul cheie care, alături de profesionalizarea tot mai crescută a băncilor elvețiene, transformă industria financiară,în timp, într-una de succes. (Spre exemplu, în Franța taxele cresc de la 2% în 1914 la 62,5% în 1920 și 90% în 1924 iar cele de moștenire la 38% ceea ce duce la transferuri de bunuri din Franța în Elveția cu valoare între 6 și 8 milioane în franci elvețieni). Diverse fonduri în valută au ajutat Elveția să joace un rol important pe piața de capital și ca împrumut pentru diverse guverne. În timpul celui de-al Doilea Război Mondial Elveția a fost una dintre puținele țări care nu a impus schimbul valutar sau controale.

Dezvoltarea industriei turismului

Diversitatea lingvistică (germana, franceza și italiana) și faptul că lajoritatea elvețienilor vorbesc 3 limbi a contribuit la dezvoltarea turismului.

Dezvoltarea industriilor.

Lipsa patentului

Expansiunea produselor elvețiene la sfârșit de secol 19 și până în 1907 se datorează și absenței unei legi a patentării. Elveția e văzută ca un ‘free-rider’ , având ‘o practică a tâlhăriei’ și a ‘parazitismului’ unde antreprenorii elvețieni nu suportă costurile pentru dezvoltarea industriei de procesare a mâncării, a chimicalelor și industria ingineriei.

În loc de concluzie. Cum înțelegem rolul imigrației și a ecosistemului în dezvoltarea industriilor?

Dezvoltarea industriilor ingineriei, textilelor, ceasurilor și alimentară/chimică datează din sec. XIX. Sunt industrii care au s-au consolidat datorită ecosistemului elvețian.

Nestle e din Frankfurt, Maggi e Italian,  studiile de istorie a industriei ceasurilor discută despre contribuția hughenoților și polonezilor apoi a lui Hayek de origine libanez care lansează Swatch și salvează industria, Davidoff este evreu rus, cel care inventează vitamina C sintetică este polonez, Reichstein, și tot polonez cel care creează Valium. Și totuși, mulți imigranți elvețieni își găsesc succesul în afara țării (Ritz, Chevrolet) iar Einstein, Erasmus, Rousseau sau Bakunin nu și-au găsit succesul acolo. De accea nu spunem că imigrația este factorul de succes atâta timp cât exist ‘excepții’ (iar excepțiile nu confirma regula) ci catalizatorul ecosistemului elvețian.

De ce e Elveția “Elveția”?

1.      Cum explicăm?

Există un ingredient secret pentru succesul Elveției? Un rețetar? Astfel de ‘secrete’ au fost de multe ori căutate și de multe ori găsite, asemenea unui El Dorado sau cămășii lui Christos, dar ele nu rezistă investigațiilor științifice și nu rezistă timpului. Articolele științifice mai mult dezvrăjesc puternicele credințe populare cum că succesul Elveției ar sta în secretul bancar sau industria ceasurilor sau trăsăturile sale naționale alpine.

Din articolele investigate am înțeles că:

1) nu există un “singur” factor de succes.

2) există un ecosistem elvețian, care facilitează dezvoltarea.

N.B. Un ecosistem nu e optim perpetuu ci se schimbă în funcție de contextul internațional și național. Se vorbește de o stagnare a performanțelor elvețiene din anii 1990 iar concurența internațională pe piața financiară, în industria ceasurilor etc. crește scepticismul unora la menținerea Elveției ca “Elveția” în fața noilor performanțe pe piața internațională.

3) există un factor recurent, care apare în timpi diferiți și în contexte diferite și atunci acesta este un catalizator am putea spune dar nota bene! Este un catalizator pentru ecosistemul elvețian, într-un ecosistem diferit nu există garanție că s-ar obține aceleași rezultate de succes.

4) există niște facilitatori, factori de moment sau de context, precum: lipsa unei legislații a patentului care a ajutat la dezvoltarea industriei chimice, lipsa unei Bănci Naționale care a ajutat la dezvoltarea băncilor private elvețiene. Acești facilitatori au sens doar în ecosistemul elvețian, căci spre exemplu, în afara stabilității și neutralității elvețiene, industria financiară nu ar fi atins aceleași performanțe.

Ce înseamnă toate astea? 1) Așa cum munca multă pentru o afacere nu îi garantează succesul. 2) Dar multă muncă în contextul unui cadru legal prietenos și previzibil și angajați harnici și dedicați pot forma un ecosistem care să faciliteze dezvoltarea afacerii. 3) Dacă eu mă uit la zece afaceri și din zece 7 sunt de succes și la cele 7 văd că apare constant o variabilă, ei bine, o să spun că e un catalizator 4) Dar eu trebuie să mă uit și la contexte, la facilitatori. Dacă ecosistemele respective sunt locale, e.g. relații la primărie, toate sunt firme până la 5 angajați atunci, într-o regiune diferită, la o firmă mare, factorii de succes pot fi radical diferiți.

Metodologie

Pentru analiza de față am indexat peste 30 articole științifice și din mass-media. Am prelucrat informatia prin programul de prelucrare calitativă a datelor Nvivo.

2.      Ecosistemul elvețian

Facilitatori Lipsa patentului și a Băncii Centrale-> 1907     

Dezv. industriilor în sec XIX și export: textilelor, ceasurilor, masinilor, chimicalelor.

Țară mică -> administrație eficientă -> colaborarea dintre mediul privat și educație/ cercetare

Unii argumentează că mărimea țărilor ar avea un impact asupra eficienței administrației/ guvernării. Cu cât mărimea țării crește, cu atât extensia legăturilor sociale conduce la o relaxare; distanțele lungi îngreuneză administrația, fiecare nivel de guvernare costă mult mai mult, iar o legislație unitară este nepotrivită unor provincii diferite. Dacă Rousseau argumenta în secolul 18 că Elveția are mărimea ideală pentru o administrație eficientă, azi se argumentează că aceeași mică mărime favorizează dezvoltarea economică, educația și cercetarea.

Distanțele scurte facilitează colaborarea între educație, cercetare și mediul privat (aceeași discuție privind colaborarea strânsă dintre mediul privat și cercetare am întâlnit-o și în cazul Danemarcei și Olandei) ceea ce conduce la inovare și dezvoltarea cercetării – măsurate prin numărul patentelor și rată mare a citării articolelor (Nature index 2018).

Diversitatea mare <–> cultura politică liberală și administrație descentralizată

Elveția are o populație până la 8 milioane de locuitori în 26 de cantoane care vorbesc 4 limbi oficiale. 

Diversitatea etnică: germani, francezi, italieni; diversitatea lingvistică: 4 limbi oficiale: germana, italiana, franceza, romans. Nu are religie de stat. Cu excepția a două cantoane, se recunosc biserici oficiale și sunt finanțate de stat cele catolice, reformate și congregațiile

Dată fiind această diversitate a Elveției, este ea o națiune? Naționalismul s-a născut în Europa și a fost gândit și experimentat ca o idee a unității, a omogenității pe baza unei limbi comune, culturi omogene – educație standardizată (modelul francez), etnie comună (modelul german), istorie comună, unitate administrativă centralizatoare. Dar niciunul dintre acești factori nu este relevant în cazul Elveției, care înseamnă, prin excelență, diversitate și administrație descentralizată. O singură dată în cursul istoriei sale Elveția este centralizată, timp de 5 ani, sub ocupație franceză, când a devenit Republica Helvetica: 1798-1803. Dacă acei ani au pus bazele identității naționale sau dacă atunci de fapt s-a consolidat identitatea cantoanelor ca formă de rezistență la ocupația franceză, se dispută între istorici.

Elveția este o națiune pentru că are o cultură politică comună. Poate fi un naționalism civic, unde ideile democratice și liberale și minoritățile conduc la integrare (Hans Kohn); sau îi unește dorința de a trăi împreună (Ernest Renan) sau patriotismul constituțional deci nu e nevoie ca cetățenii să aibă o singură identitate națională (J. Habermas).

Nota bene! Modul în care o țară europeană își tratează evreii poate fi considerat testul turnesol pentru gradul acesteia de civilizație. În cazul Elveției, din 1862 li se acordă oriunde dreptul de rezidență iar în 1872, li se recunosc drepturile civile depline (România recunoaște evreilor dreptul la cetățenie în 1921 și datorită presiunii internaționale, deci cu un decalaj de 50 de ani). Constituția din 1874 acordă libertatea religioasă.

Instituții politice care integrează opoziția politică și comunitățile de business -> stabilitate politică și predictibilitatea cadrului legal -> dezvoltare economică

Între anii 1890 până în 1950, actorii politici și economici majori au fost integrați în guvernare, ceea ce a asigurat stabilitate sistemului de guvernare. Pentru că orice act emis de parlament poate fi supus referendumului, opoziția este ‘integrată’ în guvernare, astfel ca actele emise de parlament să nu fie supuse referendumului și să eșueze. Asociațiile economice pot participa în formularea propunerilor legislative iar comunitățile de afaceri sunt puternice și centralizate ceea ce le-a ușurat apărarea intereselor. Așadar, schimbările sunt încete și nu bruște ceea ce asigură și predictibilitate cadrului legal. Stabilitatea și predictibilitatea sunt factori cheie pentru dezvoltarea economică.

Stabilitatea -> neutralitatea – dezvoltarea industriei financiare (a doua revoluție industrială)

Elveția a rămas neutră în cele două războaie mondiale, ceea ce înseamnă că bugetul nu a fost cheltuit masiv pe operațiuni militare, țara nu a fost devastată și, poate cel mai important factor, nu a pierdut masiv vieți omenești. Stabilitatea și neutralitatea Elveției au fost factorii cheie pentru dezvltarea industriei financiare în Elveția.

Va urma

Capcana libertăţii în antreprenoriat şi definirea eficienţei ca manager şi proprietar de afacere

Sub o forma sau alta, ca antreprenori ne bucurăm de doza de libertate oferită de această poziție însă nu de puține ori s-a întâmplat să confund a ști că pot face un lucru cu realizarea sa. “A sti că pot face” se concretizează doar după ce l-am aplicat într-un proiect sau în modul meu de a mă organiza în cadrul firmei.

Sunt zile când sunt organizată și mă concentrez pe ceea ce am de realizat, nu doar de făcut, și, într-adevăr, rezultatele sunt clare, evidente și ”se vede ceva în urma mea” . Însă provocarea apare atunci când nu îmi aranjez sarcinile și mă trezesc la final de zi spunând: Asta este…las’ că le rezolv mâine. Evident că doar mie mi se întâmplă așa ceva și, de fiecare dată, ziua de mâine sosește cu propriile situaţii de rezolvat.

Da, a fi propriul tău angajat vine cu libertatea de a-ți putea decide programul de lucru, când și cum mergi la birou, când pleci, când stai până la 22.00 să termini un proiect,când lucrezi în week-end(și se întâmplă des), când îți iei o bine meritată pauză și multe altele. Însă este de preferat să ne bucurăm de această ”libertate” cu condiția să fim manageri profesioniști, eficienți și orientați spre rezultat.

A fi antreprenor nu înseamnă că le știi pe toate și mai ales să le faci pe toate tu. Veșnica noastră afirmație: e afacerea mea, nimeni nu știe să o facă mai bine ca mine…..ei bine, sunt alții ce ar putea face din afacerea mea una cu mult mai rentabilă și mai bine organizată.
Sistemele de lucru și concetrarea pe obținerea de rezultate versus cât de multe am de făcut sunt două elemente ce converg la a conduce afacerea cu profesionalism și a face performanță, atât tu cât și echipa cu care lucrezi.

Analizarea rezultatelor obținute este un obicei pe care trebuie să îl avem cu toții. Așa vom putea fi obiectivi în modul cum ne folosim timpul, însă impactul cel mai mare îl are în a lua deciziile corecte pe viitor, cu privire la cum vom aloca timpul pe multele sarcini de realizat.

Setarea obiectivelor afacerii, analizarea acestora, monitorizarea și controlul, coeziunea echipei ar trebui să facă parte din agenda zilnică a fiecarui antreprenor, fie că este managerul acesteia, fie că nu.
La final de an, indiferent că ne place sau nu, bilanțul trebuie depus, iar cifrele vor reflecta în mod clar și concret cât de eficient am lucrat.

Libertarea antreprenoriatului este frumoasă însă devine ușor o capcană prin neaplicarea unui sistem de management orientat spre echipă și realizarea obiectivelor stabilite, atât la nivel de firmă cât și la nivel de salariat.

Mostră concentrată de viaţă reală – Primul accelerator din a doua ediţie LEADERS Experience

Pentru că cel mai bun mod de învăţare este cea din proprie experienţă şi pentru că trăim în viteză, în fiecare zi, cel de al doilea nivel din parcursul de leadership propus de noi este LEADERS Experience, în care, timp de şase luni, participanţii experimentează rapid, intens şi interactiv situaţii cu care se vor întâlni pe viitor.

Cea de a doua ediţie tocmai şi-a încheiat primul accelerator. În cele cinci zile petrecute la Hotel Belvedere, din Braşov, trainerii LEADERS au condus experienţe în situaţii reale, module de training & brainstorming şi, simulări de business. Între 23 şi 27 iulie, patru lideri din domenii diferite şi-au dezvăluit poveştile de viaţă şi modul în care şi-au continuat drumul spre success, trecând peste eşecuri.

 

Mircea Căpățînă, cofondator Smart Bill: “ Vă încurajez să rămâneţi aici şi să faceţi treabă.  Chiar se poate.  Cu cât e mai raw, cu atât sunt mai multe oportunităţi”

 

Participanţii au fost îndrumaţi spre a îşi descoperi obiectivele personale de dezvoltare şi au învăţat modele de leadership, precum şi moduri în care le pot aplica în diverse contexte si au avut la dispoziţie 22 de ore pentru a planifica, a implementa şi a evalua un business cu flori în Braşov.

 

Catalina Ponor: “Gimnastica m-a învăţat că fără muncă şi perseverenţă nu ajungi unde iţi doreşti. Cazi şi te ridici, cazi din nou, te ridici din nou. Cred că aşa se construieste caracterul unui învingător. Găseşte ceea ce iubeşti şi vei deveni cea mai bună versiune a ta”

 

Doi dintre participanţii la Accelerator şi care vor urma programul LEADERS Experience până în luna decembrie au vorbit despre ce au însemnat întâlnirile din aceste câteva zile.

“Experiența aceasta pentru mine a fost răvășitoare. Am redescoperit o altă latură a mea pe care nu am avut ocazia să o dezvolt. Am descoperit care sunt calitățile mele și cum pot să le folosesc la capacitate maximă. Am învățat cât de importanți sunt oamenii și cât de important e să îi cunoști și ei să te cunoască. Am învățat că fiecare își găsește motivația în ceva, însă toți cei care au reușit au crezut în visul lor”- Valentina Todea, Software Test Engineer, Hella

“Denumirea de accelerator de experienţe descrie foarte bine ce am trăit în cele 5 zile în care am fost în Braşov. Multă introspecţie, multe insight-uri, mulţi oameni faini de la care să inveţi şi cu care să împărtăşeşti experienţele trăite. Pentru mine a avut un impact semnificativ experienţa de coordonator pentru proiect pentru că am avut ocazia sa fac o mulţime de greşeli şi să fiu obligat să învăţ din ele imediat şi să trec mai departe. Tot ce am învăţat acolo am încercat să duc înapoi în cadrul vieţii personale şi a startup-lui meu, iar rezultatele nu s-au lăsat aşteptate. – Ionuţ Mistreanu, tânăr antreprenor şi câştigător al Innovation Labs 2018

Fundatia LEADERS

Primul pas al acestui LEADERS Experience a fost făcut. Ne-am bucurat de drumul parcurs alături de cei care au participat la el şi prefigurăm drumul care urmează până în decembrie, ne bucurăm de partenerul nostru în leadership, Raiffeisen Bank.

Am fost prima școală de leadership din România (#leadersschool), am schimbat vieți și am generat zeci de proiecte îndrăznețe. Acum, a venit momentul să revoluționăm din nou lumea leadership-ului.