Lucru în echipă

Cultura emoțională VS Cultura organizațională

Articol preluat din Newsletterul din data de 3 iulie 2018

În calitate de lider, o preocupare constantă este legată de abilitățile pe care vrei să le cultivi în echipa ta. De cele mai multe ori începi lista cu exemple de tipul: productivitate, capacitatea de a persevera în fața provocărilor, tendința de a lucra și a da totul pentru un viitor de succes personal și al echipei. Tăria unei persoane o măsori uitându-te la trăsături de putere. De cele mai multe ori, însă, cel mai greu de găsit și cultivat sunt atribute precum responsabilitate, respect, decență și generozitate, acestea fiind atributele care ascund un profil cu adevărat puternic și mai mult, care marchează o persoană ca pe cineva cu care ceilalți vor să coopereze.

Dacă pentru abilități de tipul productivitate, perseverență, leadership, există o multitudine de cursuri și metode de învățare și dezvoltare în echipă, cum reușești totuși să dezvolți aceste trăsăturile soft în echipa ta? Un studiu publicat de Harvard Business Review spune că este vorba despre cultivarea în echipă a trei emoții specifice: recunoștință, compasiune și mândrie.

Aceste emoții au rolul de a dezvolta comportamente responsabile, respectul și generozitatea în cadrul echipei, dând naștere legăturilor sociale care întăresc încrederea și care-i fac pe oameni să-și dorească să coopereze pentru binele comun.

Cercetările arată că atunci când oamenii simt recunoștința în echipe, în mediul profesional, sunt dispuși să depună mai multe eforturi pentru a-i ajuta pe alții, chiar și dispuși să-și împartă profiturile, beneficiile, să se gândească și la cei din jur atunci când vine vorba de un câștig. Compasiunea îi face pe oameni dispuși să-și dedice timpul și eforturile pentru a-i ajuta pe ceilalți, așadar pentru a contribui al binele echipei, iar mândria, o mândrie autentică bazată pe rezultatele și performanțele individuale ale fiecăruia îi va face pe oameni mult mai conectați la viziunea echipei.

În final, ceea ce fac toate aceste emoții este să ne ducă într-o zonă a emoțiilor și sentimentelor de iubire. Un cuvânt pe care nu-l folosim atât de frecvent în întâlnirile noastre oficiale dar care poate să fie evaluat în materie de indicatori de performanță la fel de bine ca productivitatea.

Iubirea – în sensul colegial și de conectare emoțională la o viziune comună – poate fi motivatorul care îi face pe oameni să-și atingă rezultatele, să fie alături de organizație chiar și în momente dificile, oamenii să-și dorească să fie acolo, unii cu ceilalți, și să contribuie împreună la realizarea scopului comun.

Cultura emoțională se dezvoltă prin lucruri simple, momente mici de afecțiune, respect și recunoștință între colegi, zi după zi, lucruri care vor contribui inlcusiv la creșterea satisfacției și a productivității.

Leadershipul urgenței

Articol preluat din Newsletterul din data de 22 ianuarie

Am dedicat mult timp în săptămânile trecute încurajând ideea de a o lua mai încet, de a nu ne arunca în provocările urgente și de a ne stabili propriul ritm când vine vorba de responsabilități profesionale și personale. Astăzi provocăm ideea de slowing down uitându-ne la contexte foarte specifice în care este nevoie să ținem pasul cu ceea ce se întâmplă în jurul nostru, încercând să extragem câteva idei care ne-ar putea ajuta în noul an.

 Când spunem urgență este clar că printre primele idei la care ne gândim se numără și camera de gardă din spitale, un loc în care leadershipul și procedurile foarte bine stabilite și respectate fac uneori timpul să pară că stă în loc, totul în favoarea pacienților.


O echipă de medicină de urgență se încadrează într-o categorie foarte specifică numită echipe de acțiune interdisciplinară. Membrii unei astfel de echipe sunt foarte specializați, iar pentru a rezolva o situație specifică de cele mai multe ori trebuie să coopereze în situații extrem de dinamice, având totodată și rol de instructori pentru membrii noi și rezidenții prezenți.

În literatura de specialitate există câteva caracteristici cheie ale leadershipului eficient în cazul echipelor de acțiune interdisciplinară, iar aceste caracteristici ți le prezentăm astăzi cu scopul de a le testa atunci când te vei afla în situații care impun un ritm alert. Conducerea echipelor în medicina de urgență este: 1. funcțională – sarcina liderului echipei este să se asigure că toți membriii echipei își îndeplinesc responsabilitățile, acesta intervenind doar atunci când este neapărat necesar; 2. flexibilă – stilul de conducere al echipei depinde de foarte mulți factori și poate fi tot timpul adaptat; 3. împărțită – camera de gardă este și un loc de învățare pentru rezidenți, astfel, conducerea este adesea împărțită între liderii formali și stagiari; 4. delegată – într-un astfel de mediu contextul se poate schimba la fiecare minut, o schimbare de context poate să impună o schimbare a liderului echipei, iar o conducere eficientă este întotdeauna delegativă ținând cont de membrii echipei și de abilitățile și pregătirea lor.

Astfel, revenind la ritmul cu care te-am obișnuit, leadershipul în situații de urgență nu înseamnă neapărat o viteză mult mai mare de reacție ci mai degrabă un set de principii foarte clare, împărtășite și înțelese de către toți membrii echipei și aplicate cu strictețe atunci când este necesar.

Așa cum medicilor le este interzis să alerge în camera de gardă, indiferent de cât de mare este urgența, te provocăm și noi să-ți găsești ritmul și procedurile proprii prin care să faci față, cu eleganță, situațiilor urgente.

Leadershipul și noi

Articol preluat din Newsletterul din data de 24 septembrie 2018

Cum îți antrenezi spiritul de echipă în această perioadă în care toate motoarele se turează la maximum? Știm că există astăzi o cerere crescută pentru programe care contribuie la dezvoltarea echipelor, la armonizare, la conectarea la o viziune comună.

Îți propunem săptămâna asta să îl înlocuiești pe eu cu noi și să explorezi modul în care leadershipul personal are un efect asupra celor din jurul tău.

Leadershipul personal este cel mai bun mod prin care poți învăța despre tine, prin care poți dobândi informații, cunoștințe, înțelepciune, iar modul în care îl construiești depinde foarte mult de anumite alegeri pe care le vei face în viață. O alegere care poate da direcția leadershipului personal este alegerea dintre a pune accent pe eu sau a pune accent pe noi.

Construirea leadershipului personal este absolut esențială pentru realizările pe termen lung, succes și fericire, iar metoda prin care poți să îți construiești leadershipul personal este autocunoașterea.

Când ești conștient de tine și ești conștient de punctele forte și punctele slabe, când poți recunoaște că experiențele pe care le trăiești fac parte dintr-un proces natural poți fi mai atent și la ceea ce se întâmplă cu ceilalți. Conștiința de sine te va ajuta să reduci comportamentul defensiv, să poți să-i asculți pe oamenii din jurul tău înaintea propriului ego. Pentru că va fi responsabilitatea ta să știi ce se întâmplă cu echipa ta, care sunt nevoile sale și cum poți fi un lider bun pentru ea.

Noi față de eu, ascultare versus răspuns, disponibilitatea de a te lăsa modificat față de ideile fixe, sunt noile atribute ale puterii personale, totul este antrenabil și începe cu o decizie – tu, ce alegi?

Coechipierul lider

Articol preluat din Newsletterul din data de 26 iunie 2018

Nu întâmplător am ales să schimbăm ordinea și să vorbim astăzi de coechipierul lider. Un rol care-l plasează pe lider în interiorul echipei și care se bazează pe capacitatea acestuia de a inspira “de la firul ierbii”.

Cum definești un lider bun? De-a lungul istoriei, cei mai importanți lideri au fost cei capabili să mențină un echilibru între autoritate și statutul de jucător de echipă.

Inspirația vine din interior – nimic nu este mai frumos decât sentimentul că am contribuit împreună la succes, cât și cel că orice s-ar întâmpla, suntem toți pentru unul.

Echipele ne fac să simțim apartenență, relevanță și….siguranță, iar Simon Sinek are o teorie foarte interesantă aici: în istoria veche a omenirii, pericolul era peste tot și tribul trebuia să se încreadă reciproc pentru a rămâne în siguranță. În vremurile moderne, o afacere prezintă pericole – concurenții își reduc cota de piață, o nouă tehnologie care va face modelul de business depășit, iar modul în care liderul se află printre noi și ne conduce din interior ne face să ne simțim în siguranță. Ca rezultat, în momentul în care oamenii din echipă se simt în siguranță, oferă la rândul lor “combustibilul” care asigură sustenabilitate echipei: încredere și cooperare.

Și dacă tot ne-am uitat “la firul ierbii”, exemplul de coechipierul lider este și modelul de funcționare al echipelor de fotbal. Eden Hazard, Igor Akinfeev și Harry Kane, liderii echipelor Rusiei, Belgiei și Angliei care acum conduc Campionatul Mondial de Fotbal și care sunt înainte de toate….jucători de echipă.

Leaders pentru Liceeni – câteva zile rămase pentru înscriere

Ai putea fi un Explorator şi să nu ştii asta. Încă. De când te ştii îţi pui mereu întrebări şi le cauţi răsunsurile în cele mai diverse surse. Vrei să experimentezi şi să cunoşti cât mai mult din tot ce este în jurul tău. Lucrul în echipă te provoacă, nu îţi este teamă de greşelile tale sau de ale celorlalţi pentru că ştii că din greşeli poţi învăţa. Absorbi informaţiile pe care le primeşti şi le dai, la rândul tău, mai departe. Pentru că ştii că aceasta este responsabilitatea ta. Da, profilul tău se potriveşte perfect Exploratorului pe care îl căutăm.

  LEADERS Explore pentru Liceeni este cel mai complex program de leadership pentru elevii de liceu, între 14 şi 19 ani. Ţi se adresează ţie, colegilor tăi, indiferent de liceul la care studiezi sau de profilul lui. Singura condiţie este să nu fii în clasa a XII-a.

Nu am crezut că voi fi vreodată în stare să mă conectez la un nivel atât de profund cu cineva din afara familiei, dar prin LEADERS Explore, mi-am dat seama că m-am înșelat.

Vlad Schiller, absolvent, Brașov 2018

  Mai sunt câteva zile în care te poţi înscrie. Momentan desfășurăm programul în Videle (Teleorman), Moinești (Bacău) și Constanța cu termenul limită pentru înscrieri 24 februarie 2019 precum și în Pitești (Argeș) și Moreni (Dâmbovița) cu termenul limită pentru înscrieri 28 februarie 2019.

“Experiența din program este unică pentru fiecare participant, dar ceea ce este cert este că LEADERS Explore este un incredibil catalizator pentru schimbare și dezvoltare.”

Teodora Pătrașcu, absolventă, București 2018

Doar în 2018, programul s-a derulat în 15 oraşe din ţară, printre care şi Constaţa, Piteşti, Moreni, Moineşti şi Videle. La finalul pregătiri intensive, desfăşurate pe parcursul celor 6 luni de program, tinerii şi-au pus proiectele în practică. Fie că acestea au însemnat facilitarea accesului către consilierea vocaţională pentru elevi, colectarea selectivă a deşeurilor din oraş sau modernizarea unei biblioteci, fiecare dintre proiecte a făcut un bine comunităţii şi a dat şansa adolescenţilor să înveţe ce pot face, concret, ca să îşi pună ideile în practică.

  Ca să te înscrii, trebuie să completezi formularul de pe www.leaders.ro/elevi până la data corespunzătoare uneia dintre cele cinci ediţii. În formular sunt câteva întrebări de bază, date de contact, dar mai ales întrebări prin care ne dorim să te cunoaştem mai bine, ca de exemplu “Care este cea mai mare reușită a ta de până acum?” “Care este cel mai mare vis al tău și cum lucrezi în acest moment pentru a-l atinge?”. Răspunsurile sincere şi autentice te vor ajuta să ajungi la următoarea etapă a selecţiei, interviurile telefonice. La ele participă 35-50 de persoane înscrise din fiecare oraş. Iar, la final, dacă discuţia cu tine ne va convinge, vei putea face parte din Clasa celor 25 de Exploratori din oraşul respectiv.

  “În 2019 ne concentrăm resursele în coagularea comunității, absolvenții programului având ocazia să interacționeze mai mult cu actuala generație, încă din punctul zero, precum și în zona inspirațională. Am preluat din programul frate dedicat studenților conceptul de Bibliotecă Vie, pe care îl adăugăm ca o zi extra de program în fiecare oraș în care mergem.” – Ștefan Vasilică, Manager de Program LEADERS Explore pentru Liceeni, Fundația LEADERS

Capcana libertăţii în antreprenoriat şi definirea eficienţei ca manager şi proprietar de afacere

Sub o forma sau alta, ca antreprenori ne bucurăm de doza de libertate oferită de această poziție însă nu de puține ori s-a întâmplat să confund a ști că pot face un lucru cu realizarea sa. “A sti că pot face” se concretizează doar după ce l-am aplicat într-un proiect sau în modul meu de a mă organiza în cadrul firmei.

Sunt zile când sunt organizată și mă concentrez pe ceea ce am de realizat, nu doar de făcut, și, într-adevăr, rezultatele sunt clare, evidente și ”se vede ceva în urma mea” . Însă provocarea apare atunci când nu îmi aranjez sarcinile și mă trezesc la final de zi spunând: Asta este…las’ că le rezolv mâine. Evident că doar mie mi se întâmplă așa ceva și, de fiecare dată, ziua de mâine sosește cu propriile situaţii de rezolvat.

Da, a fi propriul tău angajat vine cu libertatea de a-ți putea decide programul de lucru, când și cum mergi la birou, când pleci, când stai până la 22.00 să termini un proiect,când lucrezi în week-end(și se întâmplă des), când îți iei o bine meritată pauză și multe altele. Însă este de preferat să ne bucurăm de această ”libertate” cu condiția să fim manageri profesioniști, eficienți și orientați spre rezultat.

A fi antreprenor nu înseamnă că le știi pe toate și mai ales să le faci pe toate tu. Veșnica noastră afirmație: e afacerea mea, nimeni nu știe să o facă mai bine ca mine…..ei bine, sunt alții ce ar putea face din afacerea mea una cu mult mai rentabilă și mai bine organizată.
Sistemele de lucru și concetrarea pe obținerea de rezultate versus cât de multe am de făcut sunt două elemente ce converg la a conduce afacerea cu profesionalism și a face performanță, atât tu cât și echipa cu care lucrezi.

Analizarea rezultatelor obținute este un obicei pe care trebuie să îl avem cu toții. Așa vom putea fi obiectivi în modul cum ne folosim timpul, însă impactul cel mai mare îl are în a lua deciziile corecte pe viitor, cu privire la cum vom aloca timpul pe multele sarcini de realizat.

Setarea obiectivelor afacerii, analizarea acestora, monitorizarea și controlul, coeziunea echipei ar trebui să facă parte din agenda zilnică a fiecarui antreprenor, fie că este managerul acesteia, fie că nu.
La final de an, indiferent că ne place sau nu, bilanțul trebuie depus, iar cifrele vor reflecta în mod clar și concret cât de eficient am lucrat.

Libertarea antreprenoriatului este frumoasă însă devine ușor o capcană prin neaplicarea unui sistem de management orientat spre echipă și realizarea obiectivelor stabilite, atât la nivel de firmă cât și la nivel de salariat.

“3+” un nou instrument pentru organizațiile sau indivizii care doresc să își evalueze autenticitatea la locul de muncă

Introducerea unui nou instrument

 

Instrumentul “3+” ajută la evaluarea coerenței dintre valori, roluri și contexte profesionale la locul de muncă, ceea ce am numit ca fiind autenticitate.  Evaluarea autenticității conduce la identificarea programelor de dezvoltare a abilităților non-tehnice la nivel organizațional și, în final, la creșterea performanței acesteia.

Organizațiile își doresc ca angajații lor să fie eficienți și autonomi pentru a crește performanța companiei. Un mediu de lucru performant presupune încurajarea angajaților să își exhibe și să își împlinească valorile personale în cadrul organizației. Dificultățile apar și tensiunile izbucnesc pentru că același individ caută să manifeste valori diferite în timp ce joacă multiple roluri în contexte profesionale complexe. Spre exemplu, același angajat este deopotrivă lider, subaltern, coechipier, fața companiei în relația cu clienții și nu numai. Adaptarea slabă sau lipsa de adaptare la schimbarea subtilă a acestor contexte și jocul simultan a mai multor roluri conduce la stres, slabă productivitate, comunicare deficitară, lidership autoritar, confuzia rolurilor și se cumulează în alienarea individului la locul de muncă, în timp ce organizația continuă să livreze traininguri și team-buildinguri și caută să își crească performanța.

Dezvoltarea abilităților non-tehnice ajută la depășirea tensiunilor și armonizarea inadvertențelor în contexte profesionale complexe, cum sunt majoritatea celor de azi. Am creat instrumentul “3+” pentru identificarea de către organizații a abilităților non-tehnice ce se doresc dezvoltate. Rezultatele interpretării 3+ fac transparent nivelul de coerență existent între exprimarea valorilor-pluralitatea rolurilor-dinamicitatea contextelor la nivel organizațional. Această relație este simptomatică pentru “sănătatea” organizației, anume gradul în care valorile personale ale angajaților se transmit la nivelul organizației.

3+ pentru analiza nevoilor și evaluare la nivelul organizațiilor

Activitățile și programele de dezvoltare a abilităților non-tehnice au o eficiență scăzută pentru că există o slabă identificare a nevoilor și a evaluării în cadrul organizațiilor. Organizațiile oferă diferite traininguri și cursuri de formare pentru dezvoltarea abilităților non-tehnice ce ar optimiza performanța angajaților. Aceste programe de învățare trebuie încadrate într-o strategie de învățare a organizației pe termen lung. 40-50% din bugetul anual ar presupune investirea în analiza nevoilor și în evaluare și racordarea lor constantă la nivelul strategiei. Pentru că prima și ultima etapă sunt anevoioase și nu sunt vizibile pentru middle și top management, ele sunt deseori sărite sau abordate superficial: ori prin aplicarea unui chestionar, ori după urechea top managementului ori după modelul de bune practici occidentale. Astfel, trainingurile și cursurile de formare a abilităților non-tehnice ajung să aibă o eficiență scăzută și extrem de scăzută pe termen lung. Angajații cu o experiență de peste 5 ani de zile în corporații se demotivează și chiar dezvoltă o rezistență la formare și training-uri. Angajații nu simt, nu văd și nu aud cum că trainingurile ar răspunde nevoilor lor concrete și contextuale.

Caracteristicile proprii 3+

Instrumentul 3+ poate fi folosit cu 3 destinații diferite: la nivel organizațional în analiza nevoilor, în evaluarea programelor de învățare a abilităților non-tehnice, iar la nivel individual, pentru auto-evaluarea angajaților.

3+ are avantajul de a ține cont de diversitatea valorilor, pluralitatea rolurilor și variația contextelor. O mare insuficiență a instrumentelor folosite este că acestea nu contextualizează și nu surprind dinamicitatea mediului de muncă. Fără un experimentat investigator, instrumentele și tehnicile folosite construiesc un laborator fix. Ele văd organizația ca pe un mediu profesional în care un individ își asumă un rol profesional pe care îl joacă în timp ce exhibă niște valori profesionale ce deseori sunt relaționate cu rolul, precum atenția la detaliu, rezistența la stres, respectarea deadline-urilor etc. Ei bine, aceste scene fixe, contexte stabile și roluri rigide nu există în realitate. În cadrul unei organizații, liderul apare succesiv ca subaltern, coleg de birou, coleg de echipă, raportor altor departamente și așa mai departe iar contextele sunt, în fapt, dinamice, variind de la coordonarea propriei echipe până la relația cu alte departamente, cu clienții și cu alte organizații.

În consecință, valorile, rolurile și contextele nu trebuie gândite ca fiind fixe. Valorile pe care indivizii doresc să și le manifeste depind de roluri și de contexte și nu sunt relevante în sine sau teoretic, pentru o organizație interesată de aspectele practice ale discuției. O anumită valoare și un anumit rol devin relevante într-un anumit context și total irelevante în altul. Deci valorile sunt schimbătoare în funcție de rol și de context, pentru un angajat fiind importantă cunoașterea viziunii corporației în calitate de lider în relație cu top managementul și tot pentru același angajat fiind important respectul în cadrul relațiilor cu coechipierii în contextul departamentelor cu care colaborează. Ordonarea acestor valori după importanță diferă pentru fiecare angajat.

Descrierea instrumentului 3+

Durata exercițiului variază între 5 și 10 minute pentru fiecare angajat și se aplică cel mai eficient electronic. Pentru o evaluare generală la nivelul organizației nu este relevantă identitatea individului ci interpretarea globală.

Instrumentul presupune 3 întrebări, prezentarea rezultatelor, discuția opțională la nivel individual și analiza la nivelul organizației.

Întrebările. Respondenții trebuie să identifice și să numeroteze în ordinea importanței pentru ei cele mai relevante 5 valori, 5 roluri și 5 contexte la locul de muncă.

Întrebare 1. Privește valorile pe care ei doresc să și le manifeste sau să și le cultive, deci încă nemanifestate și necultivate. Valorile enumerate într-o listă pot fi completate, deci li se oferă o listă deschisă precum: acceptarea, cunoșterea viziunii companiei, comunicarea, compasiunea, profesionalismul propriu, profesionalismul echipei, politețea, loialitatea, respectul, optimismul, cooperarea, creativitatea, recunoașterea, ordinea, prudența, asertivitatea, flexibilitatea, prietenia, justețea etc.

Întrebare 2. Roluri: lider, subaltern, superior, coleg de muncă același departament, coleg de muncă departamente diferite, coleg de birou, artist, implicare în comunitate, coechipier (coleg de echipă), mentor, prieten etc.

Întrebare 3. Contexte/scene: remunerația financiară, recompensele de alt tip, oportunitățile de dezvoltare personală, oportunitățile de dezvoltare profesională, flexibilitatea programului, negocierea unor avantaje, contextul biroului, al ședințelor, al relațiilor în cadrul departamentului, al relației între departamente, al relației cu clienții/ beneficiarii, al relației cu top managementul, al relației cu middle managementul, al relației cu subalternii, al relației în afara firmei, al relației cu cadrul de business sau non-guvernamental cu care își desfășoară activitatea.

Direcții de interpretare 3+

Prima etapă presupune simpla ordonare în propoziții a valorii, rolului și a contextului în ordinea menționării importanței lor, după modelul “Este importantă valoarea x în calitate de rolul y în contextul z’. Rezultatul va fi format din 5 propoziții ordonate în funcție de relevanță, pentru fiecare respondent. Pașii următori sunt analiza generală, analiza cumulativă pentru observarea anumitor ocurențe, iar apoi interpretarea și identificarea pașilor următori, de intervenție, precum traininguri, mentorat, programe de e-learning, schimbarea arhitecturii birourilor etc. Ocurențele apărute indică pașii următori ce trebuie întreprinși de organizație pentru optimizarea mediuluide lucru a propriilor angajați. Un rezultat de genul “relativ mulți angajați în rolul de subaltern își doresc feedback în contextul ședințelor” indică nevoia de acțiuni la nivelul top managementului, stabilirea indicatorilor de performanță sau clarificarea lor, în timp ce un rezultat precum „ordinea este o valoare relativ importantă pentru coechipieri în contextul middle managementului”, trimite la nevoia de îmbunătățire a comunicării și a sarcinilor de lucru.

Concluzie

Instrumentul “3+” ajută organizațiile să identifice nevoile de dezvoltare a abilităților non-tehnice a angajaților pentru a optimiza dezvoltarea și performanța lor la locul de muncă.  Când valorile proprii se manifestă slab sau deloc în rolurile și contextele profesionale, dezvoltarea și performanța angajaților în cadrul organizațiilor scade sau rămâne constantă. Aplicarea instrumentului relevă tensiunile și inadvertențele apărute în cadrul organizației la nivelul manifestării valorilor proprii. Este un instrument ce se poate folosi de sine stătător sau complementar altor instrumente de diagnoză a nevoilor și de evaluare.

 

Notă: Până în prezent noul instrument 3+ a fost aplicat în 3 organizații iar pentru a testa validitatea și potențialul acestuia ofer interpretare pentru încă 5 organizații.

Mostră concentrată de viaţă reală – Primul accelerator din a doua ediţie LEADERS Experience

Pentru că cel mai bun mod de învăţare este cea din proprie experienţă şi pentru că trăim în viteză, în fiecare zi, cel de al doilea nivel din parcursul de leadership propus de noi este LEADERS Experience, în care, timp de şase luni, participanţii experimentează rapid, intens şi interactiv situaţii cu care se vor întâlni pe viitor.

Cea de a doua ediţie tocmai şi-a încheiat primul accelerator. În cele cinci zile petrecute la Hotel Belvedere, din Braşov, trainerii LEADERS au condus experienţe în situaţii reale, module de training & brainstorming şi, simulări de business. Între 23 şi 27 iulie, patru lideri din domenii diferite şi-au dezvăluit poveştile de viaţă şi modul în care şi-au continuat drumul spre success, trecând peste eşecuri.

 

Mircea Căpățînă, cofondator Smart Bill: “ Vă încurajez să rămâneţi aici şi să faceţi treabă.  Chiar se poate.  Cu cât e mai raw, cu atât sunt mai multe oportunităţi”

 

Participanţii au fost îndrumaţi spre a îşi descoperi obiectivele personale de dezvoltare şi au învăţat modele de leadership, precum şi moduri în care le pot aplica în diverse contexte si au avut la dispoziţie 22 de ore pentru a planifica, a implementa şi a evalua un business cu flori în Braşov.

 

Catalina Ponor: “Gimnastica m-a învăţat că fără muncă şi perseverenţă nu ajungi unde iţi doreşti. Cazi şi te ridici, cazi din nou, te ridici din nou. Cred că aşa se construieste caracterul unui învingător. Găseşte ceea ce iubeşti şi vei deveni cea mai bună versiune a ta”

 

Doi dintre participanţii la Accelerator şi care vor urma programul LEADERS Experience până în luna decembrie au vorbit despre ce au însemnat întâlnirile din aceste câteva zile.

“Experiența aceasta pentru mine a fost răvășitoare. Am redescoperit o altă latură a mea pe care nu am avut ocazia să o dezvolt. Am descoperit care sunt calitățile mele și cum pot să le folosesc la capacitate maximă. Am învățat cât de importanți sunt oamenii și cât de important e să îi cunoști și ei să te cunoască. Am învățat că fiecare își găsește motivația în ceva, însă toți cei care au reușit au crezut în visul lor”- Valentina Todea, Software Test Engineer, Hella

“Denumirea de accelerator de experienţe descrie foarte bine ce am trăit în cele 5 zile în care am fost în Braşov. Multă introspecţie, multe insight-uri, mulţi oameni faini de la care să inveţi şi cu care să împărtăşeşti experienţele trăite. Pentru mine a avut un impact semnificativ experienţa de coordonator pentru proiect pentru că am avut ocazia sa fac o mulţime de greşeli şi să fiu obligat să învăţ din ele imediat şi să trec mai departe. Tot ce am învăţat acolo am încercat să duc înapoi în cadrul vieţii personale şi a startup-lui meu, iar rezultatele nu s-au lăsat aşteptate. – Ionuţ Mistreanu, tânăr antreprenor şi câştigător al Innovation Labs 2018

Fundatia LEADERS

Primul pas al acestui LEADERS Experience a fost făcut. Ne-am bucurat de drumul parcurs alături de cei care au participat la el şi prefigurăm drumul care urmează până în decembrie, ne bucurăm de partenerul nostru în leadership, Raiffeisen Bank.

Am fost prima școală de leadership din România (#leadersschool), am schimbat vieți și am generat zeci de proiecte îndrăznețe. Acum, a venit momentul să revoluționăm din nou lumea leadership-ului.

 

 

Ciprian Tais, un pasionat de econofizică la Microsoft

Olimpic din plăcere și curiozitate

Când era în gimnaziu, la școala generală nr. 79 din București, Ciprian Tais mânca chimie pe pâine. Învăţa și la matematică, fiindcă profesorul era sever, și nu era chip să nu-ţi faci temele la matematică. Dar, cu chimia a fost altfel datorită profesoarei. Era atât de cumsecade și de caldă, încât pur și simplu învăţa mai ușor la chimie. Orele pregătitoare pentru olimpiadă, un fel de meditaţii, le făcea în laborator, și nu erau deloc un chin, ci mai degrabă plăcute, fiindcă profesoara i se părea mereu răbdătoare.

Într-a VIII-a, Ciprian a ajuns la olimpiada naţională de la Deva, acolo unde a fost remarcat de o profesoară de chimie de la liceul „Tudor Vianu”. Femeia, care venise să recruteze olimpici pentru liceul său, l-a convins pe Ciprian și pe alţi colegi să se înscrie la „Vianu”. Așa a ajuns la specializarea Mate-Info într-a IX – a, unde a găsit o altă profesoară bună, cea de fizică, care l-a făcut să pună fizica înaintea chimiei.

Învăţatul i-a fost aproape lui Ciprian, mai ales că părinţii își schimbaseră amândoi domeniile profesionale, și se apucaseră, după Revoluţie, de a doua facultate. L-au inspirat și l-au învăţat să înveţe din curiozitate și plăcere, nu neapărat pentru note.

Spre exemplu, avea zile la liceu când, în loc să se ducă la școală, se oprea la Biblioteca Centrală Universitară cu un teanc de cărţi de chimie. A început să studieze și econofizica, o combinaţie de fizică și economie, în care se regăsesc principii din fizică aplicate în economie.

Pe când mulţi colegi de liceu se înscriau deja la facultăţi în Europa sau Statele Unite ale Americii, Ciprian nu știa dacă să aleagă între facultăţile de Fizică, Chimie sau Automatică și Calculatoare. La plecarea din ţară nu s-a gândit prea mult atunci. Sfătuindu-se cu ai lui, a ales Politehnica, care l-ar fi ajutat să aibă un viitor mai sigur decât zona de cercetare în fizică sau chimie. În paralel, însă, a studiat Finanţe-Bănci la o facultate privată, fiindcă nu se putea despărţi de economie.

Scoala de leadership

Mergea însă spre o carieră de computer science, când, prin anul III de facultate, mama i-a trimis un anunţ cu o școală de leadership, organizată de Fundaţia Leaders. La școala de leadership de la Poiana Brașov, la care a fost doi ani la rând, i s-a schimbat viziunea, spune Ciprian. Acolo a câștigat mult curaj și multă încredere de sine.

A învăţat că leadership-ul începe cu a fi liderul tău în fiecare zi, încercând să influenţezi persoanele de lângă tine. Discuţiile l-au făcut să înţeleagă cât de util este să afle „care-i sunt părţile bune și părţile rele, calităţile și defectele pe care le avem, să ne cunoaștem pe noi înșine foarte bine și să știm în ce situaţie putem să ne folosim calităţile foarte bine și în ce situaţie să ne ferim de defectele noastre, sau ce putem face să ne atenuăm defectele.”

Inspirat de unul dintre speakeri, care conducea compania Adobe, Ciprian a aplicat la un internship acolo. L-a câștigat și a reușit să combine munca de facultate cu pregătirea licenţei cu munca în companie în stagiul de practică.

Software engineer la Microsoft

Când colegii din internship-ul de la Adobe au început să aplice la joburi în State, la Facebook sau Google, presiunea nu i-a mai dat pace și s-a apucat și el de aplicaţii de job. Era în dubii și pentru că decisese mai degrabă să se înscrie la masterate în Europa, și chiar fusese acceptat la unul în Amsterdam.

La presiunile colegilor, a aplicat însă cu zece minute înainte de deadline, într-o vineri seară, la niște joburi de entry-level în Microsoft, singura companie care mai recruta. După un interviu la telefon și câteva la centrul de recrutare din Varșovia, a fost selectat. A acceptat să plece în Seattle, și nu la masterat în Europa, gândindu-se că, dacă nu-i place, se poate întoarce după un an.

De atunci, s-au făcut patru ani. Este software engineer în departamentul de analiză de date. Obiectivul său în următorii trei-patru ani, până să împlinească 30 de ani, este să lucreze pe data science, „un domeniu foarte sexy, când pornești un  calculator și folosești Windowsul, și folosești anumite aplicaţii, noi reţinem toate click-urile pe care tu, ca utilizator, le faci. Încercăm să folosim niște statistici, să dezvoltăm un pattern de utilizare al tău când folosești programul. Asta ajută ca managementul să știe ce decizii să ia pentru următorul Windows”.

Într-o călătorie în Filipine și-a cunoscut soţia, cu care s-a căsătorit vara trecută

Patru ani de State i-a umplut cu călătorii în ţară, dar și în afara ei. (Într-o călătorie în Filipine și-a cunoscut soţia, cu care s-a căsătorit vara trecută).

Îi place să lucreze într-o corporaţie, mai ales în sediul central, unde lucrurile sunt văzute diferit faţă de un centru regional. Dar și să găsească echilibrul între obiective specifice și ambiţioase în fiecare zi la muncă și orele de după muncă, când vrea să fie complet deconectat. „Vreau să am o separaţie foarte clară între viata profesională și cea personală”.

Planuri de viitor

Ca planuri de viitor, Ciprian și-ar dori să facă un MBA, pe care să-l termine neapărat până la 30 de ani. „Planul meu iniţial era să nu mai scriu cod după un 30 – 35 de ani. Asta însemna că pot să rămân tehnic, dar să mă mut să fac program management, sau product management sau să fiu un people manager, tot într-o echipă tehnică. Sau dacă mi-ar plăcea să mă mut pe business, fie să-mi deschid propriul business, să devin antreprenor, fie după un MBA, să încep să mă mut către o poziţie de management.” Nu exclude varianta antreprenoriatului nici în România. „Dacă m-aș întoarce în România ar fi mai multe șanse să fiu antreprenor decât să fiu angajat într-o companie. Mi se pare că mediul de business din România e mult mai deschis către antreprenoriat în momentul de faţă decât în Statele Unite, unde piaţa e mult mai matură și cred că e ceva mai greu.”  

Experiența face diferența. Prinde viteză în programul LEADERS Experience care te pune în situații reale de viață și îți grăbește experiența și forma practică de învățare, în funcție de atuurile și valorile tale.

Cristina Pogorevici – La 17 ani are prima afacere și vrea să cucerească New York-ul

Cristina era în clasa a X–a, la Mate-Info, la Colegiul Naţional „Gheorghe Lazăr, în mai 2014, când un prieten de-ai ei, Virgil, și-a pictat tenișii, transformându-i într-o galaxie albastră. Pogo (așa cum îi spun prietenii Cristinei) l-a rugat să-i picteze și pe ai ei, cei mov, pe care nu-i mai purta de mult timp. A început să-i poarte și toată lumea din școală o întreba cine i-a pictat. Așa, celor doi prieteni le-a venit ideea să facă o pagină de Facebook unde să posteze fotografii cu teniși pictaţi și să aștepte comenzi.

 

GO-style

 

Nu și-au pus multe întrebări – dacă vor sau nu să facă o afacere, dacă le va merge sau, și mai practic, cum vor livra tenișii. Părinţii lui Pogo au încurajat-o să meargă mai departe și să-și facă un site pentru mica antrepriză numită GO-style. Iar tatăl i-a promis că, dacă strâng 25 de comenzi, vor putea să administreze shop-ul online prin firma lui.

Pogo și Virgil s-au jucat cu template-uri de site și i-au dat drumul. Iar, la scurt timp, au avut prima comandă de la cineva din Craiova, care voia o pereche de teniși Converse noi, pictaţi în stilul galaxie, primul lor model postat pe site. A fost șoc și groază. Le era teamă că au investit 350 de lei să-i cumpere, să-i picteze și să-i trimită, și nu vor primi banii înapoi, la ramburs. I-au primit după câteva săptămâni, cât a făcut prin poștă pachetul și returul banilor București – Craiova. Așa au prins curaj să ia și alte comenzi.

Totul a pornit de la o pereche de tenisi pe care Virgil a pictat o galaxie

Și-au dat seama, cu surprindere, că majoritatea clienţilor nu erau din București și nu erau nici adolescenţi ca ei, ci adulţi, părinţi care făceau un cadou copiilor. Când un client le-a cerut, spre sfârșitul verii, să-i picteze pe lângă teniși și un tricou, au zis „de ce nu?” Li s-a mai alăturat o prietenă la pictat, iar Pogo s-a ocupat de relaţia cu clienţii și de partea administrativă. Îi venea ușor, mai ales că la micul dejun și-a ascultat adesea părinţii vorbind despre afaceri sau resurse umane.

 

Leadership Autentic

 

După experienţa GO-style, a aplicat la programul Leadership Autentic al fundaţiei Leaders, un training intens în care elevii între 14 și 18 ani află noţiuni teoretice despre leadership, comunicare și dezvoltare personală și-și exersează abilităţile, valorile și potenţialul de leadership. (mai aplicase într-a IX-a dar nu fusese selectată). Pogo a fost fascinată de ce afla, își nota non-stop lucruri și nu-i venea să creadă că niciodată nu i-a trecut prin minte să-și pună pe o foaie valorile. Atunci și-a dat seama că cele mai importante pentru ea sunt curajul, inteligenţa și libertatea.

Leaders i-a dat trei lucruri. „Knowledge, informaţie, am aflat de la cum stai în faţa publicului, cum să vinzi la cum să trimiţi un mail sponsorilor. Mi-a mai dat networking. Unul dintre oamenii cunoscuţi prin Leaders m-a sunat că are nevoie de un voluntar, la mare, la ColorRun. Și când am ajuns acolo am aflat că sunt coordonator de voluntari. Dacă nu ar fi fost cu mine în programul Leaders, nu ar fi avut niciodată curaj să-mi dea o asemenea funcţie. A treia chestie este cea mai importantă dintre toate.”

Lui Pogo i-a plăcut să-și umple anii de liceu cu cât mai multe activităţi care să-i aducă experienţă personală și profesională. A fost voluntară la Shakespeare School, unde a predat engleză vinerea dimineaţa unor copii de 12 ani. A călătorit în schimburi de experienţă prin Europa, schimburi în care ar pleca și mâine, dacă ar putea.

De mică, a ales doar ce e mai greu. Așa a fost și-n gimnaziu, când a ales mate-info pentru liceu fiindcă toate celelalte specializări erau prea simple. Când trecea într-a VI–a, a călătorit la New York, unde mama ei lucrase pentru șase luni, și s-a îndrăgostit atât de tare de oraș, încât a decis să dea la facultate la New York University. De atunci visul nu i s-a schimbat, și-ar dori să facă specializarea de Business la NYU, dar a decis să încerce și alte variante de facultăţi din afară.

 

Erasmus+

 

Anul ăsta are în plan câteva schimburi de experienţă prin programul Erasmus+  și să descopere România împreună cu prietenii. Ţintesc către Iași, Timișoara, Sighișoara, Alba Iulia și Cluj. Planul pentru Go-style este ca din primăvară produsele imprimate să poată fi achiziţionate și din magazine, iar promovarea produselor pictate manual să o facă printr-o serie de evenimente de pictat live on the spot.

În septembrie anul viitor, imediat după ce începe clasa a XII–a, se va înscrie la mai multe facultăţi. NYU rămâne facultatea de suflet, dar, pe lângă ea, a mai pus alte zece variante, printre care Columbia, Boston, UPenn și Harvard.