Nu știu ce se întamplă cu mine de ceva timp, dar sunt pus pe confidențe. Este oarecum bizar să te întâlneșți cu cineva necunoscut sau prea puțin cunoscut și să-ți vină să-i povestești lucruri personale. Mai amuzant este când faci lucrul acesta la conferințe sau diverse întruniri. Poate este vârsta, poate este acel sentiment că a venit timpul să fiu generos, dar oricum, vă invit la o serie de confesiuni și păreri personale justificate de aproape o jumătate de secol de făcut umbră pământului, aș spune cu folos, și de 25 de ani de experiență în management și de mii de eșecuri și reușite, scor în favoarea celor din urmă…
Încă de când eram copil, eu mi-am dorit să fiu șef! Sentimentul acela de satisfacție atunci când parcai mașinuța (din fier și cu uși care se deschideau, primită din străinătate) în față clădirii din cărți suprapuse, sau imaginea scărilor urcate îngândurat, salutând oameni grăbiți care îndeplineau task-uri diverse dintr-un puzzle pe care-l înțelegeai doar tu, sau telefonul acela urgent primit de la vreun șef (nu prea erau clienți pe atunci), toate acestea făceau parte din jocurile mele, avându-l că model pe tata.
Au trecut anii și am început să conduc echipe care creșteau pe zi ce trece. 10 oameni prin anii 1995-‘96, 30-40 în anul 2000, câteva sute în 2008, peste 1000 din anul 2010. Mi-a adus satisfacție asta? O satisfacție teribilă! Ador să fiu în mijlocul oamenilor, să-i ascult, să-i îndrum, să-i impulsionez și să-i iubesc. Pentru o persoană care are calități de conducere nu poate să fie bucurie mai mare decât să interacționeze cu cei pe care-i coordonează, să-i asculte și să se găsească în mijlocul lor.
În continuare vreau să va povestesc despre etapele pe care trebuie să le parcurgi atunci când faci trecerea de la conducerea unor echipe mici la echipe mari. Înainte de asta, aș vrea să lămurim un lucru: din punctul meu de vedere, termenul managerial de echipă nu mai este adecvat când ne referim la grupuri mari de oameni. Pentru mine, o echipa mică este formată din orice număr de persoane între 1 și 10. Atunci când depășim 10 persoane, ne referim, în general, la grupuri formate din mai multe echipe.
Pentru a fi un conducător eficient ai nevoie de mai multe atribute, printre care: putere, recunoaștere, abilități de comunicare, un EQ peste medie, stabilitate emoțională și mai ales autenticitate.
Mă opresc puțin asupra termenului putere. Deși există mai multe tipuri de putere, lipsa celorlalte atribute poate afecta grav capacitatea de a conduce oameni. Observăm des situații în care o persoană extrem de competență (puterea expertului) este incapabilă să conducă și predă această responsabilitate unei persoane mai puțin competente, dar care este urmată de ceilalți. Încă din preistorie, pe principiul persoanei alfa oamenii s-au strâns în jurul unor lideri care aveau caracteristicile necesare și care nu erau întotdeauna cei mai puternici fizic. Cu cât ne-am îndepărtat mai tare de epoca conflictelor mai ales fizice, alte caracteristici ale personalității au devenit mai importante în desemnarea persoanei alfa.
Un conducător de echipă mică și medie va ști să-și aleagă membrii echipei acoperind rolurile principale definite de Belbin: formatorul, fabrica, evaluatorul, implementatorul, furnizorul de resurse, coechipierul, finalizatorul și expertul, păstrându-și pentru sine rolul de coordonator.
Pentru coordonatorul unei echipe de dimensiuni reduse, provocările intervin la nivel de cooperare cu toți membrii echipei și de asumare a deciziilor. Este foarte importantă asumarea, deoarece este exclus că toate rezultatele muncii unei echipe să fie pozitive. Este motivul pentru care oricine se așteaptă de la conducător să-și asume eșecul. Îmi amintesc o zicala pe care încerc să o aplic de fiecare dată: “atunci când ai un succes, te uiți printr-o fereastră și vezi oamenii alături de care ai reușit. Atunci când ai un eșec, privește într-o oglindă”.
Lucrurile devin mai complicate când vorbim de coordonarea unor grupuri mari. Comunicarea directă este anevoioasă, deciziile nu se mai pot asumă direct și nevoia de delegare este justificată. Dacă membrii echipelor mici pot să-și acordeze valorile la cele ale liderului, în cadrul grupurilor mari liderii sunt forțați să se concentreze pe alte aspecte, cum ar fi:
• asigurarea unui context în care valorile (setate de lider) să fie transmise până la marginile perimetrului grupului, deoarece disonanța în valorile acceptate poate genera unele din cele mai sigure eșecuri ale conducerii grupurilor mari de oameni.
• motivarea în cascadă. Dacă motivarea echipelor mici este o sarcina care implică comunicare directă și setarea unor indicatori bazați pe rolul fiecăruia, în cadrul grupurilor mari de oameni, motivarea este făcută într-un sistem piramidal și se bazează pe “cascadarea” indicatorilor de la conducător, spre bazele organizației cu nevoia menținerii unei coerențe stricte
• urmărire și control. Sistemele de raportare în cazul grupurilor mari de oameni sunt absolut necesare, deși, personal sunt un adversar al raportărilor absurde și deseori impersonale. Măsura și rezonabilitatea în cadrul sistemelor de raportare sunt de natură să mențină o eficiență și o satisfacție ridicată a membrilor echipei
• feedback-ul, atât de important în procesul învățării și al progresului, este dificil de oferit în cadrul unor grupuri mari și deseori este cascadat asemenea indicatorilor și, în general, al sarcinilor. Cu toate acestea, liderul trebuie să acorde feedback și să se asigure că feedback-ul este oferit în restul organizației.
Este vital să înțelegi și să respecți toate etapele procesului de tranziție de la echipe mici la conducerea unui grup mare de oameni. Transpunerea culturii create într-o echipa mică, care beneficia de o comunicare directă, deseori nescrisă și chiar nevorbită, la nivelul unui grup mare de oameni necesită implementarea unui alt gen de context. Ansamblul de valori și reguli, chiar și foarte bine documentat, poate fi ușor viciat de comportamente paralele și de atacuri voite sau nu, din interior. De aceea, monitorizarea contextului organizației este o activitate ce trebuie să se regăsească cu periodicitate în preocupările liderului.
Lider mic sau lider mare, pentru a reuși trebuie să aibă același competențe, peste care doar experiența și educația pot asigura o tranziție de succes. Să iubești interacțiunea cu oamenii, să comunici ușor și autentic, să fii responsabil și integru, sunt toate caracteristici “must have”, iar cu toate aceste atribute încă trebuie să muncești, să ai răbdare, să fii perseverent, să știi să accepți și să refuzi.
Am avut privilegiul să conduc oameni de la o vârstă … aș spune mai degrabă nepotrivită, am iubit și iubesc să fac asta. Mi-a adus satisfacții și stres, zâmbet și cute adânci în frunte. Dar va mărturisesc că aș lua-o de la început mâine cu aceeași bucurie și cu același curaj.
