Liderul erou

Liderul trebuie să ne spună cum să facem!

“Avem nevoie de un lider puternic care să ne scoată din amorțeală!

Avem nevoie de sprijinul conducerii ca să reușim să implementam acest proiect!

Fara sprijinul conducerii, nu putem face mare lucru în acestă situație!

Fără un lider cu autoritate, șansele noastre de reușită nu sunt prea mari!”…

  • De cate ori vi s-a întâmplat să cereți prezența unei “mâini forte” sau a “unei minți strălucite’’ pentru a face o schimbare sau a implementa ceva nou  în organizație?
  • De cate ori ați așteptat/sperat de la un om “să salveze viața unei țări, organizații, echipe, proiect”?

Unul dintre cele mai frecvent întâlnite tipare de leadership în organizații, un tipar de gândire și acțiune foarte adânc înrădăcinat, în mediul de afaceri românesc dar și global, este acela al liderului/conducătorului/CEO-ului erou. Sau al “managerului erou”, la o scară mai mică. Există rutina (și așteptarea asociată) ca întreaga responsabilitate sau “povară” a reușitei unei țări/organizații/echipe să fie pe umerii unui singur om, liderul/conducătorul/CEO-ul/managerul, și dacă se poate, ca printr-o idee magică, într-un timp cât mai scurt, cu zâmbetul pe buze, fără prea mult efort, acesta să găsească soluția potrivită oricărei situații. În variate modalități, directe sau indirecte, cu toții validăm acest tipar de gândire nesustenabil.

Dicționarul explicativ al limbii române definește frumos eroul: persoană care se distinge prin vitejie și prin curaj excepțional în războaie, prin abnegație deosebită în alte împrejurări grele ori în muncă ;este Semizeu, persoană născută dintr-o zeitate și o ființă pământeană, înzestrată cu puteri supraomenești sau care a devenit celebră prin faptele sale deosebite

  • Vă sună cunoscut acest mod de a vedea liderii?

O perspectivă simplă a acestui tipar este că abordam conducerea într-o dimensiune mitica, în care idealizăm un om și transferăm asupra lui întreaga responsabilitate pentru reușita unui întreg ansamblu în care cu toții participăm, și îl urâm atunci când, de cele mai multe ori, ne arată că este doar un om. Este ca și cum consolidăm continuu jocul victima – agresor – salvator.

Mitul conducătorului omnipotent, omniscient, mitul salvatorului, este larg răspândit și validat continuu de noi toți atunci când, conștient sau inconștient, ne asumăm postura de victimă și ne așteptăm de la alții să își asume responsabilitatea și să gasească soluții pentru a atinge obiectivele dorite. Astfel de situații nu sunt simple sau ușoare, ci ne cer să fim creativi, să ne asumăm riscuri, să mergem  împotriva curentului uneori … ne cer să ieșim din zona noastră de confort. Ceea ce nu este facil și necesită efort și asumare.  Aici este de fapt, în înțelegerea mea, leadershipul: în capacitatea fiecărui om de a face un pas în față, a-și asuma un risc, a propune o soluție diferită, într-un sistem care permite acest tip de comportament,

În perspectiva mitologică, liderii sunt câțiva oameni înzestrați cu capacitatea de a conduce și influența. Au ajuns lideri datorită unui mix de abilități: ambiție, viziune, carismă…sunt geniali, speciali, pot salva o companie de la dezastru. Pot face lucruri mari să se întâmple. Mesajul implicit pe care îl transmitem și îl consolidăm consistent prin această mentalitate, este că “dacă vrei să faci o diferență, ar fi bine sa fii unul dintre acești oameni speciali. Altfel, nu ai nici o sansa.

Idealizarea liderului erou conduce la procese de recrutare și selectie laborioase, continui, de a găsi astfel de figură eroice care pot salva organizațiile. Poate asta să fie totuși cheia pentru care acest tip de organizatii totuși continua să existe și aceste abordări să fie considerate bune practici în mediul organizațional actual? Nu cumva continua căutare a unor lideri eroi ne ocupă timpul de a construi organizații care, în mod natural, să se adapteze și să se reinventeze, în care puterea nu este în mâinile sau pe umerii unui singur om, ci în mai multe locuri (puncte de sprijin)?

În mod frecvent observ cum, pe timp de criză, în vremuri tulburi, sunt apreciați în special lideri eroi care sunt buni “chirurgi”, cei care se pricep să taie costuri, (și oameniJ) pentru a genera profit. In vremuri bune, sunt apreciați și promovați lideri carismatici, care pot genera creștere cu orice preț.

Mitul liderului erou validează o spirală vicioasă a schimbării impuse de la vârf, ce conduce la alte și alte noi crize, care necesită alți și alți lideri eroi. Practic, validăm ideea că oamenii simpli nu pot aduce schimbarea, ei sunt doar executanți, lipsiti de putere, gândire, creativitate, responsabilitate. În mod paradoxal, ideile noi, simple, creative sunt așteptate tot de la liderii din vârf.

Vorbim mult și peste tot despre leadership, însă cel mai frecvent, cuvântul lider este sinonim cu managementul de top. Asta implică faptul ca cei care nu sunt in poziții de top nu sunt lideri. Pot aspira sa devină lideri, însă ajung acolo când ocupă o poziție de top. 

În mediul organizațional, acest comportament vine de la vârf: investitorii pun presiune pe rezultate mari pe termen scurt, crestere- crestere-crestere, care într-o perspectiva simpla erodeaza capacitatea de a gandi pe termen lung și de a actiona, garantând astfel rezultate financiare mediocre – asta induce și mai multă presiune pe liderii de top, conduce la și mai multe crize, care cer și mai mulți lideri eroi.   

Din practica mea de coaching, am observat că o organizație are mai mulți lideri, pentru că sunt mulți oameni la diferite nivele ierarhice care au roluri critice în generarea si sustinerea tensiunii – iar tensiunea este oportunitatea pentru schimbare.  

Competentele traditionale pentru conducători (prevedere, organizare, coordonare, control)  nu mai servesc vremurilor complexe in care traim. Pentru a fi facilitatori ai schimbării și pentru a crea culturi ale învățării, liderii de top au nevoie să renunțe la sentimentul că ei trebuie să aibă toate răspunsurile. Au nevoie să devină confortabili cu întrebările, să fie capabili sa puna intrebari care uneori nu au răspunsuri ușoare. Au nevoie să realizeze că nu pot face totul singuri, că au nevoie de parteneri – fiind eroi izolați îi va limita atât pe ei cât și organizația sau echipa pe care o conduc.

Lumea devine din ce în ce mai interconectată și din ce în ce mai complexă și munca are nevoie să fie din ce în ce mai plină de învățare. Nu mai este suficient să existe o singură persoană la vârf care să învețe pentru întreaga organizație. Nu ne mai serveste să se stabileasca totul de la vârf și ceilalți să urmeze orbește ordinele “marelui conducator.” Organizatiile agile, care performează sustenabil, sunt cele care pot aduce leadershipul în toate interfețele organizaționale, care vor aduce învățarea la toate nivelele organizației.

vivre.ro

Comentarii

Lasă un răspuns

Please enter your comment!
Please enter your name here

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.