Cum faci dintr-o ruină cel mai puternic laser din lume

0

În acceleratorul de experiențe LEADERS, participanții se hrănesc cu energie. Și de unde putem lua mai multă energie și inspirație dacă nu de la cel mai puternic laser din lume, laserul de la Măgurele. Profesorul Nicolae Zamfir, directorul Institutului de Cercetare pentru Fizică și Inginerie Nucleară și manager al proiectului Extreme-Light Infrastructure – Nuclear Physics (ELI-NP) este omul care a pus din nou România pe harta cercetării mondiale. În fața celor 24 de participanți, acesta a vorbit despre autenticitate, perseverență, muncă, potențial și sacrificiu.

„Din capul locului vă spun: cheia succesului nu există, o fi la zâne, la Făt-Frumos, nu știu. Dar vă vorbesc din experiență și vă spun ce factori mi-au influențat viața și cariera.”

Să fii la locul potrivit, la momentul potrivit. Sunt atâtea șanse pe lume, trebuie să deschizi ochii și să le iei.
Trebuie să rămâi om, indiferent de situație, și asta se construiește o viață întreagă.

„Mi-a fost mereu teamă să nu mă fac de rușine. Mama a fost învățătoare la țară și îmi spunea să nu o fac de rușine. E o frică care m-a acompaniat toată viața. În gimnaziu, am descoperit matematica și fizica, uneori îți alegi meseria după un profesor pe care-l îndrăgești. Fizica mi-a trezit curiozitatea și suprema aspirație în domeniu era să lucrezi la Măgurele. În anii ’60, Institutul de Fizică Atomică era simbolul cercetării românești, erau condiții extraordinare: au realizat primul calculator românesc, un reactor nuclear. Am făcut liceul la Brașov, în prima clasă specială de fizică din județ. Am intrat în echipa olimpică de fizică, apoi am ajuns la facultate. Am ajuns profesor de fizică la un liceu din București, drumul meu a fost foarte stabil. Dar visul meu era să ajung la Institut.”

Dragostea de locul de muncă e foarte importantă. Dacă nu sunteți fericiți într-un loc, e bine să vă căutați altul, pentru că marea majoritate a timpului din viață – acolo îl petreci.

„A venit Revoluția în anul 1989. A avut un efect extraordinar asupra societății și diverselor profesii. Așa cum Napoleon zicea că fiecare soldat are bastonul de mareșal în raniță, așa visam și eu că orice cercetător are diploma de Premiu Nobel la îndemână. În februarie ’90, am plecat din țară, în Germania. La început, a fost dorința de a lucra. Și, bineînțeles, nu voiam să mă fac de rușine. Cariera mergea foarte bine: după doi ani am plecat în SUA, la New York, apoi am predat la Universitatea Yale. Dar eu eram cu gândul acasă.
Veneam din când în când în țară și vedeam la Măgurele o decădere totală. Erau tinerii care se angajau ca să poată să aplice afară, să plece. Toată lumea pleca. Ajunsese o ruină. Pur și simplu, la un moment dat, am mers la Ministrul Cercetării și i-am zis că vreau să fiu director al Institutului. La concurs, am descoperit că n-aveam dosarul complet, lipsea avizul psihiatric. Era vineri după amiaza, cu greu am găsit o doamnă doctor care să mă primească. M-a întrebat doamna doctor, unde lucrați? În străinătate? Și vreți să vă întoarceți la un institut-ruină? Chiar vreți să vă dau hârtie că sunteți sănătos la cap?”

Voiam să am satisfacția lucrului bine făcut. E important să ai asta, orice ai face: fie că croiești o rochie sau speli o mașină. Dacă critici, e bine să critici acolo unde poți să faci ceva.
Să-ți faci datoria, așa ai satisfacție proprie și aprecierea celorlalți. Binele fiecăruia depinde de binele tuturor. La noi lipsește acest sentiment.

„În 2009, ministrul de la acea vreme ne-a spus că trece un tren prin gară, îl luăm sau nu? România avea șansa să aplice pentru un proiect fabulos. Eu am fost entuziast, ceilalți mai puțin. România nu avea niciun argument puternic, spre deosebire de țările cu care concuram, Franța, Germania. Când lucrurile s-au precipitat ,mi s-a spus: „Tu ai dat din gură cu laserul ăsta, ia fă-l. În momentul în care am cerut părerea tuturor, colegii s-au cuplat la idee și au muncit enorm. Toată lumea se simte responsabilă așa. Am unit fizica atomică cu cea nucleară într-un institut, o inovație, și așa am avut câștig de cauză. Ne-a luat doi ani de zile să convingem Comisia Europeană că suntem în stare. O întrebare a lor m-a jignit atunci, dar îmi dau seama că au avut dreptate puțin. Mi-a zis șefa care lua decizia finală: „Gata, beneficiarul vrea, poate, dar România poate?”

Lucrul în echipă e vital, să fii loial și să sudezi acea echipă. Dacă există disensiune, orgolii imense, se plătesc polițe.
Omul e legat de locul unde s-a născut, există o parte, o identitate care-l urmărește toată viața.

Din păcate, greutățile pe care le-am întâmpinat au fost cumplite: dacă alte popoare, când văd o roată, pun umărul și împing, noi suntem maeștri în a căuta bețe să împiedicăm orice progres. Dar sunt mândru că am reușit să-mi mobilizez colegii și să facem din nou un institut de prestigiu la Măgurele. Laserul înseamnă enorm de multă lumină concentrată într-un fascicul. Aplicația lui cea mai practică este că e un mod revoluționar de a accelera particulele. Laserul e o mândrie națională, dar trebuie să servească și societății și viitorul ne rezervă enorm de multe variante. Eu mi-am găsit pasiunea și menirea. Ca fizician sau ca director, nu știu, dar sunt împlinit.”

Monica Paraschiv: „Vreau să fiu stăpână pe deciziile mele”

0

Monica tocmai s-a întors din vacanța în Canada. E relaxată și zâmbitoare, dar gândurile i s-au mutat rapid de la elani și lacuri turcoaz la cum să absoarbă toate experiențele din acceleratorul pentru viața reală. De ce a ales să vină la LEADERS și care sunt așteptările ei, ne-a povestit chiar ea, înainte de marea provocare a simulării de business.

„Mi-a plăcut foarte mult ideea de accelerator, sper să fie un catalizator pentru ce vreau să descopăr la mine și pentru ce-mi doresc să fac pe viitor”. Monica recunoaște că simte nevoia unei perioada de suport, de mentorat și, mai ales, abia așteaptă să-i cunoască mai bine pe ceilalți participanți, oameni cu background diferit care să-i ofere o altă perspectivă. „Îmi place să cunosc oamenii și să leg relații profunde. Cred că e important să vorbim despre noi, să învățăm ce tip de leadership ne caracterizează, să comunicăm, să dezbatem lucruri pentru care nu am avut timp, răbdare sau curiozitate să le abordăm până acum. Dar abia aștept să facem probele practice: simularea de business și un caz social la care să lucrăm, să avem rezultate concrete”, spune cu pragmatism.

Pentru Monica, LEADERS Experience înseamnă ieșire din zona de confort și dorință de evoluție.

Monica face un master la Politehnică, la Facultatea de Energetică, a lucrat la modernizarea unei stații electrice și pe piața de energie, a făcut voluntariat, a fost graphic designer și acum se ocupă de proiectul EFdeN, casa eficientă energetic. În același timp, e pasionată de înot și de dans, deși asta înseamnă să iasă foarte mult din zona de confort. Încearcă mai multe lucruri, pentru că încă își caută drumul: „Sunt coordonator de echipă, dar nu mă simt foarte stăpână pe mine, simt că nu am suficientă încredere să-mi duc obiectivele la final.” Iar LEADERS îi poate reașeza valorile și calitățile în cea mai bună formă. „’Practic’ și ‘real’ au fost cuvintele care m-au convins și ideea de mentorat. O persoană care să mă sprijine în dezvoltarea mea și să-mi limpezească ideile. Sunt la o răscruce și sper ca după LEADERS să am un moment în care să știu exact că asta vreau să fac pentru tot restul vieții”, spune Monica.

* Monica Paraschiv este susținută de de Raiffeisen Bank, partener principal al programului LEADERS Experience.

[LEADERS Experience] Despre Săgeata Timpului și viața prin ochii celorlalți

0

Momentul t0 al experienței în acceleratorul pentru viața reală este cel al cunoașterii celuilalt și al contactului cu alte experiențe. Fiecare participant alege trei momente importante în evoluția personală despre care povestește cu sinceritate și umor. Ziua 0 în accelerator a fost despre oameni și întâlniri marcante, despre control și vulnerabilitate. Adelina Maria, trainer-ul LEADERS care a coordonat exercițiul, mărturisește: „Mereu mă întreb după asemenea momente ce-am făcut eu să merit să cunosc oameni atât de diferiți, cu povești atât de diferite, care mă completează și se completează foarte mult. Așa simt de fiecare dată”.

Cei 24 de participanți la LEADERS Experience au spart gheața și au împărtășit momentele-cheie ale vieții lor.

Și nu ai cum să nu fii uimit de cum s-a schimbat viața lui Radu când și-a întâlnit profesorul de chimie din liceu, cel care i-a impus anumite valori și l-a scos dintr-un mediu greșit. Sau de povestea Antoniei care a văzut în mama ei, medic de familie, un model și a decis să salveze și ea vieți. Sau de sinceritatea lui Alex care povestește cum a făcut șah de performanță și plângea de fiecare dată când pierdea. Iar încrederea și încurajările mamei i-au construit personalitatea. Sau de povestea Paulei care a descoperit în clasa a X-a programul LEADERS pentru liceeni și și-a dat seama că trebuie să prețuiască timpul, să facă lucruri utile și să aibă încredere în propriile forțe.

Sașa spune că au fost momente în care a învățat, pur și simplu, ce înseamnă viața. A făcut sport de performanță, dar a fost nevoit să renunțe din cauza unor dureri puternice de spate. Marina, pentru care zborul e totul, a reușit cu multă ambiție, la 16 ani, să fie cel mai tânăr pilot din România.

Fie că e vorba de amintiri dragi sau dureroase, de pierderi sau încercări, de alegeri sau încăpățânări pe propriul drum, fiecare participant la LEADERS Experience s-a expus și s-a lăsat îmbrățișat atunci când emoțiile au devenit prea puternice. De-aici încolo, putem vorbi de o echipă. Echipa primei generații LEADERS Experience.

Meda Pop, project manager LEADERS EXPERIENCE: „Toată motivația mea de a oferi ce e mai bun participanților vine din propria experiență în programele LEADERS”

1

Începe programul LEADERS Experience, accelerator pentru viața reală, și de azi până duminică vom afla împreună ce înseamnă, concret, acest concept inovator în leadership.

Meda Pop, project manager al Experience, ne dă câteva detalii. „Știu cum m-am dezvoltat, știu cum m-a schimbat tot ce am trăit în urmă cu doi ani la LEADERS, așa că vreau să deschid aceeași oportunitate celor care intră în acceleratorul de experiențe. Le spun candidaților să se aștepte la neașteptat, la imprevizibil, să fie pregătiți să iasă din zona de confort și să fie gata să cunoască oameni foarte frumoși, care-i vor marca și de la care au ce să învețe.

Să se aștepte la invitați și traineri care vor fi izvoare de învățare de neprețuit pentru evoluția lor. Și, mai ales, să se aștepte să lege prietenii și legături importante cu ceilalți participanți, pentru că sentimentul care se creează în urma acestei experiențe va da naștere unei solidarități incredibile și unor amintiri pe viață.”

Pentru a fi la curent cu tot ce se întâmplă în acceleratorul de experiențe, cu poveștile participanților și invitaților – interviuri, relatări, portrete, urmăriți-ne pe platforma media NEWSFEED și pe Facebook-ul Fundației LEADERS.

Ionela Vârban, participant LEADERS Experience: „Sunt ca un puzzle alandala. Vreau să-mi pun piesele în ordine”

0

E din Giurgiu, are un simț civic ieșit din comun și a făcut voluntariat toată facultatea. A terminat Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport (UNEFS), secția Kinetoterapie, și e fascinată de oameni. Din toamnă, Ionela Vârban va începe un master, așa că și-a rezervat vara unei experiențe care să-i clarifice viitorii pași. „Vreau să ies din zona de confort, să trăiesc o experiență unică și să descopăr dacă pot începe propria afacere. Dar, cel mai mult, vreau să mă dezvolt ca om”, spune Ionela. În domeniul în care e specializată, teoria fără practică nu înseamnă nimic, așa că Ionela a căutat mult timp un program în care să facă lucruri concrete.

Așa a descoperit LEADERS Experience și acceleratorul de experiențe. Pentru a plăti costul programului, Ionela a ales varianta „I work for my education”. Mai exact, timp de o lună, opt ore pe zi, Ionela va lucra la boutique kebab-ul Calif, unul dintre partenerii Fundației LEADERS.
După o săptămână de acomodare, o întâlnim pe Ionela la restaurantul Calif Militari, îmbrăcată în uniforma Calif, cu o insignă pe care scrie „Azi învăț!” Se mișcă sigură pe ea prin bucătărie, prăjește falafel și curăță suprafețele cu zâmbetul pe buze. Colegii fac glume și o tratează ca pe o soră mai mică de care trebuie să aibă grijă. Și, deși e cald și are multă treabă de făcut, Ionela nu-și pierde nicio clipă seninătatea și buna dispoziție. Știe că fiecare oră lucrată aici o aduce mai aproape de acceleratorul de experiențe și de un nou început.

„Când e de muncă, nu avem timp de discuții, dar mai sunt momente în care glumim, vorbim lucruri de viață. Trece repede timpul, zilele trecute am stat fără să vreau peste program, de a venit șeful să mă dea afară, că e gata tura”, spune râzând, după ce abia am convins-o să ia o pauză. Ionela taie legume, prăjește cartofi și falafel (specialitatea ei), face salata tabouleh, umple recipientele celor care fac kebab cu ingredientele necesare. E responsabilă și hotărâtă și deja numără zilele până pe data de 16 august, data oficială la care începe programul LEADERS Experience.

Multă muncă și motivație pe măsură. Ionela crede că nimic valoros nu se poate obține fără efort.

Pasionată de desen, de lectură și de oameni, Ionela crede că nimic nu e întâmplător și spune că tot ce se întâmplă acum sub umbrela LEADERS o ajută să conecteze anumite lucruri și idei, să găsească sensul și logica unor aspecte ale realității pe care școala și experiențele de până acum nu au reușit să i le lămurească. “Acum mă simt ca un puzzle alandala, trebuie să-mi pună piesele în ordine. LEADERS e oportunitatea de care am nevoie” Și, investind în propria educație, simte că tabloul viitorului va fi complet și limpede.

Diferențele dintre lideri și manageri

0

Conform autorului Max Lindsberg, formula după care acționeaza un lider eficient este următoarea:
Leadership = viziune X motivație X avânt
Majoritatea cercetărilor arată că liderii gândesc strategic, un lider eficient cunoscându-și atât punctele forte cât și limitele.
Să revenim puțin asupra caracteristicilor unui lider eficient, asa cum le vede de data asta Lindsberg, și anume: hotărât, curajos, capabil să atragă, optimist, înțelept, echilibrat, principial, carismatic. Categoric, nu toți liderii posedă aceste trăsături în întregul lor, însă este clar că toți autorii sunt de acord în privința elementelor de caracter care stau la baza formării unui lider eficient. Nu îți putem promite că vei deveni un lider eficient în urma citirii acestui articol, ce putem noi însă să facem e să-ți oferim contextul corespunzător pentru a deveni un lider responsabil, prin intermediul programului LEADERS Experience!

Max Lindsberg formulează diferențele dintre lider si manager, împărțindu-le în 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivației și al elanului.

Din punct de vedere al VIZIUNII

Manager:
Face lucrurile cum trebuie
Se concentrează asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt și asupra direcției generale de acțiune
Caută ordinea
Limitează riscurile
Apelează mai mult la rațiune decât la memorie

Lider:
Face ceea ce trebuie
Se concentrează asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung și asupra orizonturilor
Savurează schimbarea
Își asumă riscuri
Apelează atât la emoție, cât și la rațiune

Din punct de vedere al MOTIVAȚIEI

Manager
Folosește controlul
Structurează echipa și o organizează
Aplică stimulente
Apelează la abordarea „oficială”
Pune accentul pe structură, tactică și sisteme

Lider
Se bazează pe încredere
Atrage oamenii și îi aliniază la noua direcție
Inspiră
Apelează la o cauză comună
Pune accentul pe valorile esențiale, pe filozofia comună și binele comun

Din punct de vedere al ELANULUI

Manager
Se orientează spre eficiență
Întreabă „cum, când?”
Administrează
Optimizează într-un cadru rigid
Exercită autoritatea conferită de poziție

Lider
Se centrează pe eficiență
Întreabă „ce, de ce?”
Inovează
Eludează regulile și politicile sau le schimbă
Folosește influența personală

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimitează și el diferențele cam în aceleași linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus că cel din urmă a utilizat lucrările lui Zaleznik ca sursă de documentare), desemnând 12 diferențe dintre cele 2 grupuri, manageri și lideri:

1. Managerii administrează, liderii inovează
2. Managerii întreabă cum și când, liderii întreabă ce și de ce
3. Managerii se concentrează asupra sistemului, liderii se concentrează asupra oamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii mențin, liderii dezvoltă
6. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere
7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung
8. Managerii acceptă situațiile pe care nu le pot influența ca atare, liderii le sfidează
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către noi orizonturi
10. Managerii imită, liderii creează
11. Managerii sunt avansați dintre clasicii ”buni soldați”, liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.

Paul Birch vede și el diferențe între leadership și management. El remarcă din nou că, în mare, managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care le au de îndeplinit pe când liderii sunt mult mai preocupați de oameni. Asta nu impliă faptul că liderii nu acordă atenție sarcinilor de realizat, ci doar că realizarea sarcinilor se face prin suportul și bunăvoința celorlalți membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oameni, pe cand managerul îi consideră o „resursă”.
Astfel, el remarca faptul că actul conducerii, mai exact fenomenul apariției liderului, nu se manifestă doar ca un fenomen de afaceri, ci și in domenii diverse, fără legătură cu afacerile.

Există însă și autori care contestă acest tip de a privi lucrurile, diferențiind liderii de manageri. Patricia Pitcher a făcut o analiză pe baza datelor colectate în decurs de 8 ani și a ajuns la concluzia că există 3 tipuri de lideri:

„Artistul” – imaginativ, care îi inspira pe ceilalți, vizionar, antreprenor, intuitiv, îndrăzneț și emoțional
„Meseriașul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil și demn de încredere
„Tehnocratul” – cerebral, orientat către detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri, încăpățânat.

Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu oferă un stil corespunzător de conducere și că trebuie ca liderul să fie cel potrivit situației, pentru construcție – un „Artist”, pentru consolidarea organizației – un „Meserias”, iar dacă avem o treabă neplăcută de rezolvat – un „Tehnocrat”.
Autoarea mai remarca un lucru: un lider care să aibă toate cele trei seturi de trăsături într-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a găsit nici un caz în decursul celor 8 ani de studiu.
În final, diferențele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager și un lider țin de perspectivă. E de remarcat că există multe situații reale în care nu managerul se manifestă ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orientează acțiunile echipei într-o direcție anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorită diferențelor de opinie între liderul de opinie și manager și a faptului că acesta din urmă poate considera că autoritatea îi este pusă la îndoială.

Mai ai timp până pe 5 iunie să îți depui candidatura în comunitatea tinerilor de elită ai României și să intri în primul program de accelerare a experiențelor prin situații reale de viață.

Obiectivele SMART sau cum să faci lucrurile să meargă

5

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esențiale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele: S – specific; M – măsurabil; A – (de) atins/abordabil; R – relevant; T – încadrat în timp. Există mai multe versiuni/variante ale acestor caracteristici și, implicit, ale acronimului SMART. Diferențele dintre versiuni apar fie datorită traducerilor din limba engleză, fie din cauza modului de aplicare a lui. Astfel, Comisia Europeană, în Manualul privind Managementul Ciclului Proiectului, utilizează criteriile SMART doar în ceea ce privește formularea indicatorilor de măsurare a atingerii obiectivelor propuse. Cum indicatorii sunt legați de obiective, însă trebuie să reflecte o imagine reală a gradului de atingere a acestora, este normal deci să apară diferențe de concept.

Specific – înseamnă ca un obiectiv indică exact ceea ce se dorește a obține.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv specific diferă, în primul rând, de unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în general. Ex: obiectiv general – “organizarea de training pentru angajații instituției X” Ex: obiectiv specific – “organizarea de training pe tema scrierii de proiecte pentru angajații din Departamentul de afaceri europene al organizației X”. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizați întrebări precum: – Cine? – Ce? – Când? – Cum? – Care este grupul țintă? Nu este însă obligatoriu ca un obiectiv să răspundă, în mod obligatoriu, la toate întrebările de mai sus în același timp.

Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atins ori nu sau în ce măsura a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui. Ex: obiectiv general – “organizarea de training pentru angajații instituției X”. Ex: obiectiv specific – “organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al organizației X”. Se poate vedea, în exemplul de mai sus, că, prin compararea situației de la un moment dat cu obiectivul, se poate măsura dacă a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins (Ex: 50%, dacă la training au participat doar 2 angajați). Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, utilizați întrebări precum: – Cât de mult(ă)? – Cât de mulți(e)?

Abordabil/de Atins/realizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.
În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe aspecte: – prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în condițiile date (Ex: nu se poate realiza o autostradă într-o săptămână si nici peste un ocean, dacă adâncimea apei în unele locuri este de câțiva km.); – obiectivul în cauză poate fi atins în condițiile proiectului, de către organizația sau persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie ținut cont de resursele existente, capacitatea organizației, timpul disponibil necesar. În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de aciunile unei alte entități decât cea care are responsabilitatea realizării lor. Ex: obiectiv de atins/realizabil – “organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al organizației X”. Ex: obiectiv nerealizabil: “organizarea unui training de 1 oră pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al organizației X”, în condițiile în care aceștia nu au nici măcar studii medii și nu au mai văzut un proiect până acum. De obicei, această caracteristică se evaluează ținându-se cont de capacitatea organizației sau organizațiilor care depun proiectul și trebuie să realizeze obiectivele.

Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact. Ex: în cazul de mai sus, în care obiectivul este “organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al organizației X”, impactul proiectului este creșterea numărului de proiecte eligibile pe care le depune organizația în cauză. Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizația X să își crească numărul de proiecte eligibile scrise/redactate de alta organizație – atunci obiectivul menționat (“organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al organizației X”) nu ar mai fi relevant deoarece angajații menționați nu ar scrie ei înșiși proiectele. Relevanța unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect.

Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conține și data până la care este prevăzut a se realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în Timp, știm cât ar trebui ca acesta să se realizeze. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizați întrebări precum: – Când? – Până când? – În ce perioadă? Ex: obiectiv încadrat în timp – “organizarea în perioada 17-18 noiembrie 2005 a unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al organizației X”.

Atinge-ți obiectivele în cadrul primulului accelerator de experiențe din România, destinat tinerilor de acțiune cu vârste între 18 și 25 de ani – LEADERS Experience.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg

0

Dezvoltând și modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia că există 2 grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa: factori motivatori (intrinseci sau de conținut), adică factori ce conduc la satisfacție extremă:
– Autoactualizare
– Recunoaștere
– Munca pentru sine
– Responsabilitate
– Avansare

Factori  igienici (extrinseci sau de context), factori ce conduc la o insatisfacţie extremă:
– Relații  interpersonale
– Politica  firmei
– Control
– Salarii
– Condiții de  muncă  

Factorii igienici corespund primelor trei categorii ale nevoilor de la baza piramidei, iar cei motivatori ultimelor două categorii din vârful piramidei. Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg constă in afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în activitatea profesională.

Noutatea constă în faptul că, spre deosebire de concepția tradițională care consideră toți factorii ca putând determina atât satisfacții cât și insatisfacții, Herzberg susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori, și anume cei motivatori, iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori, numiți igienici.

Factorii motivatori sunt strâns legați de specificul muncii și actionează în direcția mobilizării oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igienă sau de întreținere nu țin atât de conținutul muncii în sine cât de condițiile în care aceasta este prestată. Acestia nu generează satisfacția, dar daca nu ating un nivel corespunzător, dau naștere la nemulțumiri. Principala critică adusa acestei teorii se referă la faptul că, în sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacția în muncă decât de comportamentul în procesul muncii.

Totusi, modelul său de interpretare s-a dovedit și este în continuare adecvat mai ales angajaților din categoria specialiștilor și a personalului ocupând posturi de conducere, fiind deosebit de  important  pentru manageri.

LEADERS Explore pentru liceeni a ajuns la jumătate de drum

0

Valorile sunt bornele după care ne orientăm alegerile. Dacă ne știm valorile, vom alege în mod conștient ceea ce ni se potrivește. 125 de elevi din Târgu Jiu, Târgu Mureș, Iernut, Bistrița și Ploiești au fost orientați în carieră în ultima săptămână, într-un tur de forță al celei de-a doua sesiuni a programului LEADERS Explore pentru liceeni. Mai avem încă pe-atâtea orașe din țară în care liceenii își vor descoperi vocația și vor face, alături de trainerii noștri, primii pași concreți pentru a ajunge unde-și doresc.

LEADERS Explore pentru liceeni este un program gratuit pentru liceeni între 14 și 18 ani; ajungem la 250 de liceeni în 10 orașe din toată țara; patru sesiuni de training a câte două zile pe perioada unui an școlar; proiecte în comunitate; monitorizarea progresului personal; oportunitatea de a face practică într-un domeniu de interes (shadowing) pentru a afla dacă este ceea ce li se potrivește; întâlniri cu lideri inspiraționali.

Programul LEADERS Explore pentru liceeni completează formarea școlară standard, dublând-o cu un an de educație non-formală. Ne dorim să formăm tineri conștienți de propriul potențial, de valorile lor, cu perspective clare de carieră, cu abilități de comunicare și de lucru în echipă.

LEADERS Explore pentru liceeni este esența celor 17 ani de experiență ai fundației, timp în care peste 5000 de liceeni din peste 60 de comunități urbane și rurale la nivel național și-au dezvoltat abilitățile de leadership în cadrul programelor noastre. LEADERS Explore 2017 se desfășoară în peste 30 de licee din Bârlad, Bistrița, București, Iernut, Lugoj, Ploiești, Râmnicu Vâlcea, Reșița, Târgu Jiu, Târgu Mureș.

Program susținut de Lidl Community Grant. Împreună cu Lidl pentru un viitor mai bun.

Florentina Penescu: “Iubesc sushi, dar mi-e dor de sarea în bucate”

0

Florentina e ca un tsunami: nimic nu poate sta în calea dorinței ei de a deveni un om mai bun, de a schimba lucrurile în jur și de cunoaște lumea. A început cu Japonia, unde se află acum, și povestea ei se scrie chiar în timp ce citiți aceste lucruri.
“Acum 5 ani am intrat la Colegiul Național “Ion Creangă”, singurul liceu din capitală cu profil intensiv limba japoneză, cu ambiția clară că voi învăța japoneza și că voi ajunge să locuiesc în Japonia. Mi se părea o utopie, dar era utopia mea”, povestește și parcă îți poți imagina zâmbetul ei luminos în spatele tastelor. Căci acum Florentina ne scrie din Nagoya, prefectura Aichi, al treilea oraș ca mărime din Japonia, unde studiază la Tokyo Fukushi Daigaku, o universitate cu tradiție.
De ce a ales Japonia? În două cuvinte, pentru că e unică și pentru că e frumoasă. Pe larg, pentru că a vrut să-și schimbe perspectiva, să-și lărgească orizontul: “Modul de gândire al japonezilor mă uimește. Totul pleacă de la educație. De mici, sunt învățați să se descurce singuri și ce înseamnă respectul. Încă din școala generală, elevii sunt învățați să-și facă curat în clasă. Ei nu au femei de serviciu. Au ateliere unde învață lucruri practice, precum gătitul sau cântatul la un instrument”, descrie Florentina mentalitatea japoneză. Pentru un european și pentru un român, primul contact cu Japonia poate părea un contact cu o civilizație extraterestră. “Japonezii sunt ireal de politicoși. Nu cred că am văzut vreun japonez supărat, care să se uite urât la mine sau care să îmi vorbească cu dispreț. Mă simt bine. Și mă simt și în siguranță. Aici oamenii umblă cu portofelul în buzunar, extrem de la vedere.” Japonezii respect regulile, fie că e vorba de a respecta culoarea verde la semafor sau de a sta pe partea stângă pe banda rulantă, nu claxonează și nu devin irascibili dacă trebuie să stea la coadă mai mult timp.

Florentina visează să-și facă prieteni în toate țările din Asia.

În clasa a XI-a a fost momentul când a început să simtă că utopia ei de a ajunge în Japonia ar putea deveni realitate. “Am auzit de LEADERS de la profesoara responsabilă cu Consiliul Elevilor din care făceam parte. Mie îmi plac activitățile extrașcolare și asta mi s-a părut special. Am fost șefa clasei, vicepreședinte în Consiliul Elevilor și voiam să evoluez mai mult pe domeniul ăsta de muncă în echipă, public speaking. Cred că existența unui lider e vitală, face rotițele să se învârtă,” explică Florentina cum au început să i se contureze mult mai clar perspectivele.
Nu-i plac cuvintele mari, dar spune că atunci și-a dat seama ce fel de lider vrea să fie. “Mi-am pus cele mai multe întrebări despre mine, de ce sunt capabilă, ce pot să fac. Am descoperit că cea mai importantă valoare a mea este energia. Energia dă tonul la tot, este ceea ce ne înconjoară și ne face să acționăm. Și ambiția, și pozitivismul,“ spune Florentina.

Am găsit multe răspunsuri la LEADERS, le prețuiesc pe toate

Aici a găsit definiția liderului care vrea să fie. Care e misterul care face oamenii să te urmeze, pe o cale onestă și corectă? “Treptat, mi-am dat seama că în jurul meu roiau oamenii cu care munceam cot la cot. Nu mă simțeam specială, nu căutam admirație, eram eu însămi, debordând de energie pozitivă. Nu mă consider încă un lider, dar e cert că într-un fel am influențat oameni, i-am motivat să fie nebuni și să dea tot ce au mai bun.” Așa, a conștientizat că pentru lucrurile care te fac fericit, trebuie să lupți și să muncești. “Dacă e să dau un sfat celor de vârsta mea, e ăsta: iesiți cât mai mult din zona de confort, lărgiți-o și acumulați cât mai mult. Nu luați ușorul în brațe, oricât de apetisant ar fi. Lucrurile cu adevarat valoroase nu sunt usoare. Munciți, transpirați, plângeti, ridicați-vă mereu și tot înainte. Lăsați superficialitatea. Empatizați!”

În Japonia a simțit cât este de important să știi cine ești și ce vrei. Este singurul european din clasa ei și, împreună cu o poloneză, singurele din întreaga facultate. “Colegii mei sunt de o diversitate incredibilă. Predomină Vietnamul, China, Myanmar-ul și Taiwan. Ne leagă limba japoneză, altfel, engleza o știu extrem de puțini. În fața mea, stă un domn din Vietnam, 30 și ceva de ani, cu nevastă și doi copii frumoși acasă. E în Japonia să învețe limba și să câștige bani prin job-ul pe care îl are. Pentru familie. Azi am rămas mască când am aflat că primul lui copil a murit. Erau prea săraci și nu aveau mâncare destulă, dar a muncit extrem de mult și a reușit să ajungă departe”.

La început, s-a simțit extrem de diferită. Toți o priveau ciudat, pentru că li se părea foarte înaltă pentru vârsta ei și sărea în evidență oriunde mergea. Acum s-a obișnuit și, cu timpul, a legat prietenii. Sau ceea ce se cheamă prietenii aici, căci, spune, există niște granițe care nu pot fi depășite.

Dar, deși e fericită pentru că și-a atins visul, ceva îi lipsește. “Îmi e dor de prietenii din România. Pe ăștia nu pot să-i înlocuiesc sau să-i uit. Îmi e dor de căldura românească. Japonezii nu se prea îmbrățișează. Nu arată prea multa afecțiunea. Sunt timizi. Chiar îmi e dor de zvâcul autentic românesc.” Dar duce dorul și unor lucruri ceva mai puțin abstracte. “Mi-e dor de o friptură bine prăjită și condimentată. Sau brânză cu roșii. Aici sunt rare și scumpe. Îmi place sushi, dar, în general, mâncarea nu e foarte condimentată cum iubesc eu. Sarea în bucate it’s a must,” adaugă amuzată.
De aceea, o să se întoarcă în România, pentru că simte că e greu să trăiești lucruri extraordinare, dar să nu ai cu cine să le împărtășești cu adevărat; și pentru că știe că omul sfințește locul până la urmă; și pentru că singurul loc pe care-l poate asocia cu “acasă” este aici.

Exit mobile version