Metoda celor șase pălării gânditoare

0
Metoda celor șase pălării poate face minuni în situații de brainstorming.

Vi s-a întâmplat vreodată să vă confruntați cu o problemă anume și să vă simțiți închiși în niște tipare de gândire care v-au împiedicat să găsiți o soluție satisfacatoare? Sau să participați la o discuție unde faptele și părerile să se suprapună dezordonat, fără să se ajungă la o concluzie concretă? Sau să aveți cu disperare nevoie de o idee, dar să nu vă vină nimic în minte? În astfel de cazuri, nu cumva v-ați gândit cât de frumos și util ar fi să posedați un obiect magic care să vă ajute să gândiți și să creați cu claritate și imaginație?

Povestile fantastice sunt pline de obiecte magice care au proprietăți neobișnuite: inele care te fac invizibil, pantofi vrăjiți care îți dau posibilitatea să alergi cu viteza vântului, lanțuri care te fac să devii invulnerabil etc. De ce nu ar putea exista, să spunem, o pălărie care, dacă ne-o punem pe cap, să ne ajute să producem idei, să evaluăm corect o situație, să găsim soluția la o problemă? Închipuiți-vă: dacă suntem confuzi, nesiguri, ezitanți …voila! Am putea să ne punem pălăria noastră magică și iată că am descoperit ideea potrivită, strategia învingătoare, acțiunea eficace. Da, într-adevăr, ar fi foarte frumos.

Din păcate, în momentul actual, se pare că nu putem avea așa ceva la îndemână. Totuși, ce putem face în timp ce așteptăm ca cineva să inventeze “pălăria pentru a gândi”? Simplu, am putea să ne imaginăm că o avem deja la dispoziție. Și, cum e vorba de o fantezie, de ce să nu ne imaginăm că avem mai multe pălării, de culori diferite, fiecare repartizată pentru o funcție specifică a gândirii?

Ideea aceasta stă la baza unei metode pentru sporirea eficacității discuțiilor și procesului de gândire, metodă pusă la punct de profesorul Edward De Bono, considerat drept cea mai mare autoritate mondială în domeniul gândului creativ.

Ideea de a ne imagina că, în cursul unei discuții sau în timp ce reflectăm asupra unei probleme care ne chinuie, ne punem în cap pălării de culori diferite, poate să pară destul de puerilă și fără folos. Dar, înainte de a o respinge cu un zâmbet de superioritate, țineți cont că firme multinaționale ca IBM, Kodak, NTT, Exxon, pentru a nu le menționa decât pe cele mai cunoscute, au plătit sume uriașe de bani profesorului De Bono pentru a preda metoda și aplicarea ei angajaților și managerilor firmei.

Cum funcționează metoda? Evident, nu putem intra în prea multe detalii, dar principiile de bază sunt extraordinar de simple și, odată înțelese, permit obținerea imediată de rezultate nesperate. Practic, este vorba de a ne imagina ca avem la dispoziție șase pălării de culori diferite, fiecare corespunzătoare unei anumite funcții a gândului, adică: Pălăria albă – evaluarea obiectivă a situațiilor: fapte, cifre, informații. Cu pălăria aceasta pe cap, este mai ușor să vedem lucrurile așa cum sunt, fără nicio părere, interpretare, critică, emoție; Pălăria roșie – se referă la emoții, la senzații și la intuiții. Când gândim cu pălăria roșie pe cap, nu este nevoie sa dăm nicio justificare; Pălăria neagră – gânduri negative, critică, pesimism, tot ceea ce poate merge prost. (Aici nu e nevoie de prea multe explicații, fiindcă, se pare, mulți au în permanență pălăria neagră pe cap); Pălăria galbenă – oportunități, gânduri pozitive, optimism. Cu această pălărie pe cap, trebuie să gândim pozitiv și să vedem numai avantajele situației; Pălăria verde – creativitate, gânduri neobișnuite, ipoteze fantastice, brainstorming. Cu pălăria verde în cap, nu există nicio limită în calea gândurilor (veți avea tot timpul să v-o puneți pe cea neagră). Pălăria albastră – permite observații asupra gândurilor și corectarea lor. Controlează folosirea pălăriilor.

În ciuda aparentei simplități, metoda aceasta ne permite să obținem rezultate extraordinare, mai ales când este vorba de o discuție în grup, unde prea des ne preocupăm mai mult de a ne apăra punctul de vedere, în loc să muncim împreună pentru a găsi soluția creativă cea mai bună.

De ce metoda aceasta s-a dovedit asa de eficace? În primul rând, pentru că ne permite să intrăm și să ieșim dintr-un anumit rol (emotiv, critic, optimist, creativ s.a.m.d.) fără să ne simțim implicați la nivel personal. De fapt, a ne pune o pălărie (atât de metaforică), ne permite “să ne jucăm rolul” fără să mai ținem cont de limitele obișnuite. De exemplu, cineva poate că nu se simte în largul lui dacă e vorba să-și exprime emoțiile aparent neraționale în legătură cu o afacere, în timp ce, dacă este “obligat” să poarte pălăria roșie, o va face liber. Sau poate ne e frica să expunem o idee nouă și aparent ciudată, dar cu pălărie verde “pe cap” suntem chiar încurajați să o facem. Sau, mai sugestiv: de obicei a critica și a primi critici duce la discuții, la nemulțumiri și la apărarea pozițiilor respective. Dar dacă aceste critici se fac “cu pălăria neagră pe cap”, elementul negativ al acestei acțiuni este privit ca un moment necesar pentru dezvoltarea unei idei.

Mai ai timp până pe 5 iunie să îți depui candidatura în comunitatea tinerilor de elită ai României și să intri în primul program de accelerare a experiențelor prin situații reale de viață – LEADERS Experience.

Al doilea motiv al eficacității este că metoda ne permite să analizam o problemă din toate punctele de vedere, concentrându-ne de fiecare dată asupra unui singur aspect, în timp ce, de obicei, funcțiile acestea se suprapun, încurcandu-se una cu alta, iar alte aspecte sunt neglijate. De exemplu, când muncim în faza de “pălărie albă”, trebuie analizate pur și simplu faptele certe și nu avem voie deloc să spunem păreri personale sau senzații. Dacă se folosește pălăria verde, putem da frâu liber capacităților noastre inventive, fără frica de a fi criticați sau de a ne face de râs. Un alt motiv este comoditatea metodei. Metafora pălăriilor este un sistem optimal pentru a ne cere, noua înșine sau celorlalți, să schimbăm “registrul”: uneori, când ne simțim încurcați într-o situație negativă și aparent fără ieșire, “a schimba pălăria” poate fi sistemul cel mai simplu de a găsi soluția.

Și, viceversa, uneori a gândi cu “pălăria neagră> poate fi un sistem foarte valabil de a opri la timp acțiuni imprudente, datorate unui exces de optimism sau lăcomiei. În plus, folosind destul de des acest sistem, este posibil să cream un fel de reflex condiționat, care va face procedura din ce în ce mai eficace. Adică, dacă “a ne pune pe cap” pălăria verde înseamnă să dăm drumul creativității și a o folosi pe cea albă înseamnă a evalua obiectiv situația, dupa un anumit timp, simpla idee a pălăriei respective ne poate fi de folos pentru a stimula creativitatea sau capacitatea de analiza, dezvăluind posibilități nebănuite. Aceste “șase pălării pentru a gândi” ne permit să stabilim un fel de “reguli ale jocului” și de a descoperi că a gândi, în afară de a fi o funcție utilă și productivă, poate fi și o sursă de distracție, ba chiar mai mult decât atât.
(articol preluat din revista “Idei de Afaceri”, Eduard de Bono – 6 Pălării Gânditoare)

De ce se conformează oamenii?

0

Oamenii se conformează din două motive diferite: unul de natura cognitivă, celalalt de natură normativă. Prin influenta informațională, oamenii se conformează deoarece doresc să judece corect si presupun că, atunci când ceilalți sunt de acord asupra unei chestiuni, ei trebuie să aibă dreptate.

Influența normativa îi face pe oameni să se conformeze pentru că le este teamă să pară devianți. Dorind să fim acceptați și plăcuți de către ceilalți, evităm adesea un comportament care ne-ar scoate iritant în evidență. Firește, oricăruia dintre noi îi place să se considere o ființă unică. Însă dezacordul poate fi apăsător. E ușor de înțeles de ce. Cercetările arată că indivizii care se abat de la normele grupului sunt antipatizați, respinși sau ridiculizați de către ceilalți – mai ales atunci când grupul trebuie să ajungă la consens. De multe ori, influențele informaționale și cele normative se exercită împreună, producând efecte combinate. Totuși, distincția dintre cele două tipuri de influență este importantă, deoarece fiecare produce alt tip de conformitate: privată și publică. Ca și frumusețea, conformarea poate fi de suprafață sau iradiind din suflet.

Conformarea privată, numită și acceptare sinceră sau convertire, se referă la situațiile în care ceilalți ne fac să ne modificăm nu numai comportamentul exterior, ci și modul de gândire. A te conforma la acest nivel înseamnă a fi realmente convins de faptul că ceilalți au dreptate.
Conformarea publică se referă la o modificare superficială a comportamentului afișat.

Oamenii răspund adesea presiunilor normative prefăcându-se că sunt de acord cu ceea ce ei, în sinea lor, dezaprobă. Aceasta se întâmplă îndeosebi atunci când vrem să obținem anumite favoruri din partea celorlalți.

Dar cum se poate stabili diferența dintre cele două tipuri de conformare, o dată ce ambele se manifestă prin același comportament exterior? Spre deosebire de cineva care se conformează numai de ochii lumii, cel care o face din convingere își păstrează schimbarea de comportament și multă vreme după ce ceilalți au ieșit din scenă.

Într-un studiu din 1996, care demonstrează ambele procese, Robert S. Baron a pus participanții în grupuri de câte trei persoane (dintre care doi erau complici) să acționeze ca martori oculari. Mai întâi, subiecții au privit fotografiile unor bărbați, după care li s-a cerut să recunoasca figura prezentată dintr-un șir de chipuri aliniate. În unele grupe experimentale, sarcina era dificilă, deoarece participanții au putut să vadă fotografia numai o singură dată, timp de numai jumătate de secundă. În celelalte grupe, sarcina a fost ușoară, întrucât participanții au putut privi fotografia celui ce trebuia recunoscut de două ori, timp de zece secunde. Cât de des s-au conformat participanții atunci când complicii au făcut o identificare incorectă? Răspunsul a depins de motivația participanților. Atunci când experimentatorul a prezentat îndeplinirea sarcinii ca pe un „studiu pilot“, rata de conformare a fost de 35% în cazul sarcinii dificile și de 33% in cazul celei facile. Dar atunci când participanților li s-a oferit un stimulent material pentru rezolvarea corectă a sarcinii, conformitatea a crescut la 51% în cazul sarcinii dificile, respectiv a scazut la 16%, în cazul celei ușoare.

Cristiana Frîncu: “LEADERS a făcut cât toți anii mei de facultate în Austria și Germania”

0

“Vreau să mă fac călător”, era răspunsul obișnuit pe care Cristiana Frîncu îl dădea celor care o întrebau ce vrea să se facă atunci când va fi mare. Și, nu știe cum a făcut, că orice meserie și-a ales mai târziu în viață și în orice companie a lucrat, a trebuit să călătorească. Săptămâna aceasta, de exemplu, luni zboară în Germania, marți – în Anglia, miercuri – poate în Austria și joi se întoarce acasă.

Când intră într-o încăpere, nu poți să nu o remarci: Cristiana emană încredere, are un zâmbet care topește stinghereala primelor minute ale unei întâlniri și o simplă discuție cu ea te poartă pe meridiane diferite. Cristiana este consultant IT, dar a trecut prin mai multe companii și industrii extrem de diferite, de la producătorul de încălțăminte Musette până la un colos petrolier din Rusia. La 27 de ani, Cristiana crede că nu există imposibil.

„Părinții m-au pregătit pentru export”, spune râzând, deși recunoaște că ei n-au glumit deloc cu acest aspect. Astfel, după ce a terminat Liceul German din Brașov, a plecat la facultate în Austria. A studiat economia, i-a plăcut, dar orașul i s-a părut distant și nu s-a adaptat. „Viena nu e orașul meu”, spune zâmbind și a început să le spună alor ei că vrea să se întoarcă acasă. Tatăl o sfătuia să caute ceva acolo, să nu se întoarcă într-o țară care nu i-ar fi putut da mai mult de un salariu de 1000 de lei ca începător în domeniul ei. Apoi, s-a întâmplat inimaginabilul. A avut nevoie de o pereche de pantofi și, cum la Viena exista un magazin al brandului românsc Musette, a mers acolo. Cei de-acolo au văzut ceva în ea și i-au propus să colaboreze, astfel că, la 21 de ani, Cristiana a intrat în lumea fashion-ului. „Țin minte că le-am spus că pot începe chiar de a doua zi. Au avut încredere în mine și m-au delegat să fac mai multe decât prevedea fișa postului”, își amintește tânăra. Deodată, Viena începuse să devină mai prietenoasă.

Cristiana (la mijloc, jos) a descoperit la LEADERS curajul și energia de a face orice.

Era trup și suflet dedicată jobului. A ajuns curând Area Sales Manager și apoi Export Manager, un post de mare responsabilitate. Avea pe mână negocieri de milioane de euro, se simțea ca peștele în apă să vândă, să organizeze, să facă strategii. “Sunt workoholică, recunosc. Dar mi-am dat seama că nu mai am unde să cresc și nu mă vedeam făcând toată viața asta. Mi-am dat seama după ce am fost la un festival în România, la Summerwell, și am stat cu prietenii, ne-am distrat. Mi-am dat seama că nu mă mai văzusem cu ei de mult, că aș vrea să am timp și de lucrurile astea.” Sau, așa cum îi place să sintetizeze, avea șofer la scară, dar visa la o vacanță cu prietenii la Vama Veche.

A hotărât să urmeze un alt drum de care era interesată, acela al diplomației. A făcut un master la Berlin, unde a întâlnit un profesor care îi este model și mentor și care i-a spus că relațiile internaționale sunt drumul ei. Apoi s-a întors în țară decisă să-și facă meseria la cel mai înalt nivel. A suferit o cruntă dezamăgire. La un moment dat, i s-a spus că oricât de mult s-ar strădui, dacă nu va intra în politică, nu va trece un anumit prag.
În acest moment se afla când a auzit de programele LEADERS. Era anul 2015 și o prietenă i-a povestit despre cum are șansa să vadă practic la ce se pricepe: „Ideea simulărilor de business, a situațiilor reale de viață, mi-a plăcut foarte mult. Asta m-a atras”, recunoaște Cristiana. Și aici a început să trăiască un carusel de experiențe și să aibă întâlniri care i-au redefinit viitorul. „E altceva. Ești între oameni de la care ai ce învăța, faci lucruri pe bune. LEADERS a însemnat cât toți anii mei la facultate în Austria și Germania,” spune cu sinceritate.

După LEADERS, timpul parcă s-a accelerat. „Simțeam că am curajul să fac orice, aș fi fost în stare să merg la o companie aeriană și să le spun că vreau să mă fac pilot. Așa încredere și energie am câștigat”, povestește amuzată. Ca dovadă, la scurt timp a fost la un interviu la o companie din domeniul petrolier. N-avea pic de experiență, ce legătură să fie între pantofi și petrol, dar a fost atât de convingătoare și le-a arătat că-și dorește atât de mult încât astăzi se ocupă de managementul tehnologic al uneia dintre companiile petroliere de stat din Rusia lui Vladimir Putin. Locuiește în Berlin care, da, “e orașul meu” și călătorește în toată lumea.

Sigur, nu se vede făcând asta toată viața. O călătorie în Brazilia, unde a făcut muncă de cercetare și teren cu un ONG în “favelas” (n.r.mahalale) și învăța copiii limba engleză, i-a dat un nou scop. „Vreau să merg cât mai mult în țări din lumea a treia, să schimb ceva. Simt că asta mă definește. N-am văzut nicăieri atâta sărăcie și atâta fericire ca acolo”. Și, deși a trăit momente de cumpănă, când a fost amenințată cu pistolul, când unul din colegii ei a fost ucis și ea însăși a trecut prin momente când credea că nu va scăpa cu viață din această experiență, spune că merită. Și e gata să-și urmeze drumul de călător de profesie care schimbă lumea o dată ce se lasă schimbat de ea.

Experiența face diferența. Prinde viteză în programul LEADERS Experience care te pune în situații reale de viață și îți grăbește experiența și forma practică de învățare, în funcție de atuurile și valorile tale.

Elena Calistru de la Funky Citizens vine la Școala de Vară LEADERS

0
sursa foto: arhiva personală

A început Școala de Vară Leadership Autentic! Timp de 6 zile, între 25 și 30 iunie, 30 de liceeni vor învăța de la cei mai buni cum să schimbe lucrurile în jurul lor. Elena Calistru de la Funky Citizens, Claudiu Vrînceanu, fost secretar de stat și fost redactor-șef wall-street.ro, Maria Dermengiu, antreprenor, și Ana Sipciu de la Google România sunt invitații ediției de anul acesta ai Școlii de Vară a Absolvenților programului Leadership Autentic (program educațional de leadership pentru liceeni).

Leadership Autentic este prima școală de leadership pentru adolescenți din România. La primele patru ediții ne-au fost alături: Raed Arafat, fondator SMURD; Mona Nicolici, Manager Petrom; Adrian Sonka, astronom; Smiley, Cristian Lupșa – Decât o Revistă; Gabriel Pantelimon, General Manager, Xerox; Sorin Dinea – ARCA Space; Crina Coco Popescu, alpinist; Robin, solist al trupei Robin and the Backstabbers; Dana Rogoz, actriță.

Ce spun participanții despre Școala de Vară:
“Oamenii evoluează. Cresc. Și asta au facut cei de la LEADERS în zilele petrecute împreună la Snagov. Ne-au ajutat să creștem în mai puțin de o săptămână mai mult decât au făcut-o alții într-un an. Iar asta e greu de povestit în cuvinte. Această experiență m-a dezvoltat, m-a crescut si m-a facut să-mi dau seama ce norocoasă am fost să ajung pe acel tărâm plin de magie, plin de oameni minunați.”
Alexandra Ștefănescu, absolvent ediția a II-a a Școlii de Vară Leadership Autentic

“Școala de Vară Leadership Autentic a fost una din cele mai provocatoare experiențe și cea care m-a ajutat să-mi clarific aceste visuri. Am devenit o persoană cu mai multă încredere în propriile forțe, o persoană care și-a dezvoltat abilitățile de leadership și de lucru în echipă, o persoană care a început să se implice în activitățile din comunitatea din care provine.”
Iustina Tătaru, absolvent ediția a II-a a Școlii de Vară Leadership Autentic

Beatrice Alexandrescu, trainer LEADERS, află de la participanți de ce este important să asculte pentru a fi ascultați.

*** Programul Leadership Autentic este primul program educațional de leadership creat pentru liceenii din România de către Fundația LEADERS. Povestea lui a început în anul 2007 și a continuat timp de 10 ani, ajungând la peste 5 000 de adolescenți cu vârste cuprinse între 14 și 19 ani, din toată țara. Un proiect național care a ajuns în peste 50 de instituții de învățământ, Leadership Autentic înseamnă două sesiuni de training pe teme precum Valori, Bazele Leadershipului, Viziune, Creativitate, Lucru în echipă, Orientare în carieră. La finalul fiecărui an școlar, LEADERS organizează Școala de Vară a Absolvenților Leadership Autentic, unde cei mai buni participanți ai programului beneficiază de 6 zile de resurse, oameni, idei și inspirație, pe care nu le-ar fi dobândit în mediul din care vin.

*** Suntem un accelerator de experiențe și inspirație, declanșăm potențialul tinerilor și formăm lideri responsabili și vizionari, începând cu anul 2000. Fundația LEADERS este o organizație care susține oamenii cu valori și principii și ne dorim ca prin programele noastre să desăvârșim procesul de formare a liderilor din România. Mai multe despre noi: www.leaders.ro.

Cum accelerezi viitorul, cum câștigi experiența?

0
Victor Micu (stânga), Claudiu Butacu (mijloc) și Bogdan Micu (dreapta) au fost invitații de onoare ai primei ediții a evenimentului "Cei care accelerează viitorul".

Claudiu Butacu, omul din spatele EFdeN, Bogdan Micu, cel care luptă împotriva tăietorilor ilegali de lemn cu aplicația inteligentă Inspectorul Pădurii de la Ministerul Mediului și tânărul celor o mie de proiecte pe care le duce la bun sfârșit cu aceeași energie – Victor Micu, au fost invitații speciali ai evenimentului LEADERS “Cei care accelerează viitorul” ce a avut loc joi, 15 iunie, la Dialogue Social Bar în București.

Peste 50 de oameni au ascultat cu sufletul la gură poveștile celor trei și au găsit inspirație pentru a trece la acțiune și a face lucrurile să se întâmple. A pornit motoarele Claudiu Butacu, președintele Asociației Solar Decathlon București și omul din spatele proiectului EFdeN, ce a presupus construcția unei case solare independente energetic. Proiectul lui este unul inovator în întreaga lume, dar drumul până la succes nu a fost mereu simplu: “Câteva luni, pe când construiam, a plouat abundent. Și ne începeam fiecare zi scurgând prelatele de apă și făcând o muncă de rutină pe care n-o mai înțelegeam. Dar fără de care nu puteam merge mai departe, era imposibil”, a povestit acesta. Fiecare etapă a presupus fonduri peste fonduri, astfel încât a trebuit să caute neobosit împreună cu echipa finanțări peste finanțări.

A turat apoi motoarele la maximum Bogdan Micu. Cine n-a auzit de #rezist? Probabil că v-ați întrebat deja cine a avut ideea și de unde a pornit totul. Dacă nu știați, Bogdan Micu este răspunsul, antreprenor cu afaceri în 13 domenii de activitate, președinte de ONG și om implicat în schimbarea socială. “Întotdeauna să cauți să ajuți sau să schimbi lucrurile la care te pricepi, în domeniul tău. Eu mă pricep să vând și să scot esența din lucruri, așa că mi-a venit ideea cu #rezist, care pare simplă la prima vedere, și cu laserele pe clădirile din Piața Victoriei. Să vezi cum cuvintele tale sunt scandate de mii de oameni și ele se transformă în fapte, au efect, este ceva unic”, a mărturisit Bogdan, absolvent al unuia dintre programele LEADERS.

“În urmă cu un an și jumătate nu știam prea bine ce vreau. Apoi am primit șansa de a organiza Atelierele Digitale ale Google România și, împreună cu LEADERS, de a le implementa în toată țara. Target-ul lor era să ajungem la 10 000 de oameni. Atunci am zis că vom ajunge la 12 000. Și, deși erau multe lucruri noi și puțini au crezut că se va face, am ajuns la 12 000. E important să-ți pui limitele mai sus, ca să ajungi mai sus”, a spus Victor Micu, absolvent LEADERS și el.

Cei peste 50 de oameni prezenți la evenimentul “Cei care accelerează viitorul” au trecut apoi la viteza de croazieră și s-au familiarizat cu noul concept LEADERS, acceleratorul de experiențe sau programul LEADERS Experience, în care tineri cu vârste până în 25 de ani au ocazia de a experimenta pe bune situații reale de viață, de a duce la bun sfârșit un proiect social și de a intra într-o comunitate de oameni-resursă. Mai multe detalii despre program, aici: www.leaders.ro/experience

Sănătatea vine în caravană

0

“De-aici pornește totul. De la educație și de la starea de a face ceva”, crede cu tărie Mihai Ranete. De-aici a pornit și ideea lui de a trece la fapte și a face lucruri care să conteze pentru oameni, în domeniul în care se pregătește și de care e pasionat: sănătatea.

În anul 2014, pe când era medic rezident radiolog la Institutul Clinic Fundeni, Mihai a pus bazele unui proiect prin care o echipă medicală să ajungă periodic în sate sărace unde accesul la servicii de sănătate este greoi. Așa a apărut Asociația Caravana cu Medici. Ideea îi încolțise în minte încă din anul 2012, pe când era student la Facultatea de Medicină „Carol Davila” din București și voluntar într-un program similar, „Împreună pentru sănătatea rurală”, al organizației studențești în care era implicat.

Simulare de business, 2015. Participanții în programul LEADERS pentru tineri manageri și antreprenori a trebuit să producă și să vândă clătite în târgul săptămânal din Pietrari, jud. Valcea.

Mult din ce învață în facultate un student la Medicină este arid, își amintește Mihai, ai foarte multe informații de acumulat, ești pus să înveți multe lucruri, iar când ajungi în practică la spital, în funcție de norocul pe care-l ai, poți să vezi sau nu lucruri. „Intri într-o rutină care te doboară, una este să mergi tu să faci ceva, să vezi că funcționează, atunci te simți cu adevărat bine”, spune medicul. Este vital să-ți găsești oportunități de a învăța meserie în spital sau în programe practice.

Caravana cu Medici nu înseamnă doar educație pentru sănătate pentru oamenii din mediul rural, ci un sprijin concret pentru fiecare dintre cei consultați de a afla de ce nu se simt bine, ce boli ar putea avea, ce investigații suplimentare pot face, astfel încât oamenii să rămână după vizita medicilor cu niște răspunsuri, nu doar cu sfaturi. „Ţinta noastră e ca omul care pleacă de la noi să plece cu ceva concret. Nu ne ducem acolo să operăm oameni, sunt unele chestii de bază pe care le putem urmări. Dar, e important ca pacienții să rămână cu niște răspunsuri după întâlnirea cu noi”.

Tinerii medici ajung vineri seara în comunități, iar sâmbăta încep munca. Oamenii primesc rezultatele analizelor, pe care un medic le interpretează, li se face un examen clinic sau ecografii. În anul 2015, de exemplu, medicii din Caravană au consultat 1.000 de adulți și copii. Iar numărul lor crește de la an la an, efortul de a găsi parteneri și finanțatori crescând proporțional.
Într-un week-end, ajung să consulte 250 de copii și adulți, în zonele pe care le țintesc: „Ajungem în sate cu probleme în mediul rural, nu neapărat unde nu au medic de familie, fiindcă pe hârtie sunt medici. Dar nu ajung acolo”, spune Mihai. Caravana este și un barometru al problemelor de sănătate din zonele defavorizate. Medicii au descoperit că mulți dintre cei consultați au hepatită B și C. A contat că au aflat asta, spune Mihai, fiindcă oamenii au înțeles că dacă nu se tratează, hepatita se poate transforma în ciroză, cu șanse mult mai mici de vindecare.

Pentru că a fost mereu conștient că un astfel de demers are nevoie de un management eficient al resurselor umane, în anul 2015 Mihai Ranete a participat la unul dintre programele LEADERS pentru tineri antreprenori și manageri cu vârste până în 35 de ani. A fost o experiență de o săptămână în timpul căreia a învățat multe despre cum să construiască dinamica echipei, să ia calm decizii și să se bazeze pe ceea ce fac oamenii săi. Pentru că, într-un astfel de proiect care crește și aduce atât de mult bine, organizarea și viziunea sunt la fel de importante ca actul medical. Drept recunoaștere a impactului și importanței, Caravana cu Medici a primit premiul I la secțiunea Sănătate din cadrul Galei Societății Civile, ediția 2017.

Ce valori au adolescenții români

0

Familia, prietenia și respectul sunt cele trei cele mai prețuite și căutate valori de către tinerii români cu vârste între 14 și 18 ani. Puși să aleagă dintr-o listă de calități, adolescenții au ales în proporție covârșitoare cele trei valori care le ghidează comportamentele și stau la baza portretului dezirabil pe care ei îl atribuie celorlalți.

Optimismul a fost și el în topul preferințelor celor intervievați și, deși nu există diferențe majore între mediul rural și cel urban, această valoare este mai căutată și dorită de către cei de la orașe. În mediul rural sunt preferate cu precădere încrederea, curajul și ajutorul. Optimismul a fost urmat de încredere, prietenie, sinceritate si creativitate. Cele mai dorite valori pe care tinerii le vor pentru ei înșiși sunt respectul, toleranța, curajul, disciplina și răbdarea.

La celălalt capăt al listei de valori care îi descriu pe adolescenții care au participat la studiu se regăsesc tradiția, frumusețea, contribuția, recunoașterea. Deși individualitatea este în aceasta listă pe locul 12, pe lista celor mai rar nominalizate valori se află și noțiunea de echipă. Desi nu sunt considerate ca fiind opuse, cele două sunt la fel de rar utilizate în autoportretul pe care și l-au creat adolescenții în cauză.

Studiul privind valorile adolescenților români a fost realizat de Fundația LEADERS în decursul anilor 2010-2011 în rândul participanților la programul Leadership Autentic, un program educațional ce vizează dezvoltarea abilităților de leadership, autocunoaștere și comunicare în rândul tinerilor cu vârste între 14 și 18 ani. Aceștia a trebuit să aleagă dintr-o listă de 45 de valori și să explice pe larg care cred că sunt valorile care-i definesc pe adolescenți, ce valori au, de ce valori au nevoie, ce valori așteaptă de la cei din jurul lor. În vara anului 2017, programul Leadership Autentic s-a încheiat, locul fiindu-i luat de o versiune mai complexă, LEADERS Explore pentru liceeni. Mai multe detalii, aici: www.leaders.ro/elevi

Cinci disfuncții ale muncii în echipă

0

Oricât de bine ar fi sudată o echipă, oricât de bine ar funcționa, există momente când aceasta trece prin etape de disfuncționalitate. Chiar dacă au rezultate bune, chiar dacă din exterior sunt priviți ca fiind o echipă ideală, fiecare membru al echipei are un alt background și oamenii sunt diferiți, în ciuda faptului că au scopuri comune.

Provocarea este reprezentată de modul în care aceștia reușesc să treaca peste obstacole; atât la nivel individual cât și ca echipă, ca tot unitar. Reușesc să își păstreze coeziunea și rezultatele? Cu ce preț și cu ajutorul căror metode? După modelul lui Geert Hofstede, românii tind să fie individualiști. Acest fapt nu este subiectul principal al discuției noastre, însă putem presupune că Patrick Lencioni le-ar schimba percepția asupra muncii în echipă prin intermediul studiului său “Cinci disfuncții ale muncii în echipa. O fabulă despre lideri”.

Pe cât de simplu pare procesul de consolidare si de menținere a unei echipe din punct de vedere teoretic, pe atât este de complex. Cele cinci disfuncții identificate de Patrick Lencioni sunt: 1) absența încrederii, 2) teama de conflict, 3) lipsa angajamentului, 4) evitarea responsabilităților, 5) neatenție la rezultate. Toate cele cinci disfuncții sunt într-o relație de cauză-efect.

1. Absența încrederii este des întâlnită în cazul echipelor tinere, nou formate sau în cazul în care echipele ai căror membri nu se cunosc suficient de bine sau care nu sunt deschiși unii cu ceilalți referitor la greșelile și slăbiciunile lor. Premisa greșită a grupului ce duce la lipsa de încredere este respingerea vulnerabilității. Membrii ezită să ceară ajutor, nu recunosc și nu se folosesc de aptitudinile și experiența membrilor resursă.

2. Teama de conflicte. Autorul se referă la conflicte la nivel ideologic. La conflicte productive, care să genereze idei. Membrii echipei nu dezbat în mod deschis de teama de a nu lovi sentimentele membrilor. Astfel, procesul de luare a deciziilor devine plictisitor și prelungit nejustificat de mult.

3. Lipsa angajamentului are ca principală cauza neimplicarea, care vine din lipsa consensului și absența siguranței. Fiecare membru al echipei trebuie să se implice în proiecte, să fie parte a proiectului, să experimenteze permanent sentimentul de apartenență și nu pe cel al excluderii care creează frustrări repetate ce duc la neimplicare.

4. Evitarea responsabilității. Dacă nici un membru al echipei nu se implică activ în proiecte, atunci dispare posibilitatea de a exista un responsabil pentru eșec. Astfel, apare fenomenul numit de psihosociologi “dispersia responsabilității” ceea ce duce la deteriorarea relațiilor prin existența resentimentelor.

5. Neatenția la rezultate poate slăbi focusul și estompa motivația și eficiența.

Despre inteligența emoțională și leadership-ul rezonant

1

Inteligența emoțională în leadership” a lui Daniel Goleman, Annie Mckee și Richard Boyatzis vine să întărească ideea că “Liderii se formează, nu se nasc”. Există rețete de succes și există metode prin care inteligența emoțională ne face lider sau ne transformă într-un lider mai bun. Cei trei autori ne invită să cunoaștem fețele nevăzute ale trăirilor emoționale ale organului gândirii, efectele acestor trăiri asupra comportamentului nostru de zi cu zi și felul în care inteligența emoțională ne poate influența felul în care conducem.

Cartea este structurata în trei părți: prima explorează trăsăturile inteligenței emoționale, cea de a doua –
felul în care se creează liderii, iar cea din urmă cum se construiește o organizație inteligentă din punct de vedere emoțional. Din rândurile acestei cărți aflăm ce este și de ce este bine să fim lideri rezonanți și nu disonanți, precum și despre cele patru elemente de bază care stau la temelia acestui tip de leadership (rezonant): autocunoașterea, stăpânirea de sine, conștiința socială, gestionarea relațiilor.

“Imaginați-vă stilurile (de leadership) ca pe setul de crose din geanta unui jucător profesionist de golf. În cursul unei partide, jucătorul alege și scoate din geantă crosele potrivite pentru fiecare lovitură. Uneori trebuie să-și cântărească bine alegerea, însă, de regulă selecția este automată. Profesionistul «simte» ce provocare îl așteaptă, extrage cu abilitate crosa potrivită și o folosește cu eleganță. La fel se comportă și liderii cu influenta.”

O lectura pe înțelesul tuturor, ce abundă în exemple de tip DO/DO NOT, ce pot genera teme de gândire în randul fiecăruia dintre noi. Un “must read” atât pentru cei ce simt că au nevoie să își identifice stilul de a conduce sau să-i aducă îmbunătățiri, cât și pentru cei ce vor să-și dezvolte abilitățile de lider.

Cum și cine formează un lider?

0

Cea mai mare parte a activităților pe care le desfășuram cu toții sunt activități care implică și alte persoane (cel puțin încă una); în acest context, liderul joacă un rol decisiv în organizarea și desfășurarea acțiunilor și se bucură de o atenție generală sporită. Multe decizii sunt luate și multe acțiuni sunt executate, cu referire la indicațiile pe care liderul le dă sau le-a dat anterior sau principii generale pe care acesta le-a imprimat în grupul respectiv.

Liderii nu se nasc, ci se formează. Întrebarea care se pune în jurul acestui concept de formare este: «Cum se formează un lider, sau, mai precis, cine formează un lider?» Indiferent dacă vorbim despre organizații profesionale (companii, asociații, universități) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct important de referință. Cu siguranță, în mare parte, este vorba de o decizie personală și fiecare individ controlează propriul proces de formare personală și profesională. Pentru a învăța însă, este nevoie și de surse de informație. În prezent, informația se acumulează cu o viteză impresionantă, iar sursele sunt mai diverse ca niciodată. Există totusi o sursă sau o metodă de formare, care nu s-a schimbat de foarte mult timp, și anume, oamenii, ceilalți, cei cu care venim în contact în diversele activități pe care le desfașurăm.

Discutând despre procesul de învățare vom avea desigur perspective diferite în funcție de subiect: cel care educă și cel care este educat. Cu siguranță că procesul de învățare contribuie la dezvoltarea ambilor subiecți, însă uneori, această relație căștig-căștig este dificil de observat în mod direct. O cauză probabilă este aceea că reciprocitatea câștigului nu este întotdeauna directă și de multe ori, câștigul obținut îmbracă forme diferite pentru fiecare participant la acest proces. Diferența de câștig aparent creată este foarte bine ilustrata de o poveste pe care o mătușă mi-a spus-o. În urmă cu câțiva zeci de ani, un copil în vârstă de 8 ani se juca în fața blocului cu un prieten al său, un copil provenind dintr-o clasă socială inferioară. Când primul copil s-a întors acasă, mama sa i-a spus că nu ar mai trebui să se joace cu acel prieten al său pentru că nu prea are ce să învețe de la el. Răpunsul a venit prompt: «Poate are el ce învăța de la mine!»

Liderii se formeaza prin vointă proprie, cu siguranță, însă contribuția dedicată a unei persoane poate face ca procesul să fie mai rapid, mai eficient și capabil de a fi duplicat cândva de către cel care a fost format. Este vorba aici despre un lanț al valorii adăugate care, cu siguranță că nu se încheie după primele două elemente (liderul formator și liderul format), ci cu siguranță aduce o contribuție în viata mult mai multor persoane (un exemplu simplu ar fi grupurile conduse de cei doi lideri).

Este eficient ca liderii actuali să investească timp și energie în formarea altor lideri? Este inteligent ca acest demers să fie structurat și gestionat ca orice alt proiect de dezvoltare și/sau investiție? Cu siguranță că nu toți liderii sunt formatori dedicați, însă majoritatea formează alți lideri (uneori inconștient). Așadar, prin natura lor, liderii contribuie la dezvoltare, în general, iar în mod particular, aceștia ar trebui să contribuie continuu, la dezvoltarea altor lideri.