Ce valori au adolescenții români

0

Familia, prietenia și respectul sunt cele trei cele mai prețuite și căutate valori de către tinerii români cu vârste între 14 și 18 ani. Puși să aleagă dintr-o listă de calități, adolescenții au ales în proporție covârșitoare cele trei valori care le ghidează comportamentele și stau la baza portretului dezirabil pe care ei îl atribuie celorlalți.

Optimismul a fost și el în topul preferințelor celor intervievați și, deși nu există diferențe majore între mediul rural și cel urban, această valoare este mai căutată și dorită de către cei de la orașe. În mediul rural sunt preferate cu precădere încrederea, curajul și ajutorul. Optimismul a fost urmat de încredere, prietenie, sinceritate si creativitate. Cele mai dorite valori pe care tinerii le vor pentru ei înșiși sunt respectul, toleranța, curajul, disciplina și răbdarea.

La celălalt capăt al listei de valori care îi descriu pe adolescenții care au participat la studiu se regăsesc tradiția, frumusețea, contribuția, recunoașterea. Deși individualitatea este în aceasta listă pe locul 12, pe lista celor mai rar nominalizate valori se află și noțiunea de echipă. Desi nu sunt considerate ca fiind opuse, cele două sunt la fel de rar utilizate în autoportretul pe care și l-au creat adolescenții în cauză.

Studiul privind valorile adolescenților români a fost realizat de Fundația LEADERS în decursul anilor 2010-2011 în rândul participanților la programul Leadership Autentic, un program educațional ce vizează dezvoltarea abilităților de leadership, autocunoaștere și comunicare în rândul tinerilor cu vârste între 14 și 18 ani. Aceștia a trebuit să aleagă dintr-o listă de 45 de valori și să explice pe larg care cred că sunt valorile care-i definesc pe adolescenți, ce valori au, de ce valori au nevoie, ce valori așteaptă de la cei din jurul lor. În vara anului 2017, programul Leadership Autentic s-a încheiat, locul fiindu-i luat de o versiune mai complexă, LEADERS Explore pentru liceeni. Mai multe detalii, aici: www.leaders.ro/elevi

Cinci disfuncții ale muncii în echipă

0

Oricât de bine ar fi sudată o echipă, oricât de bine ar funcționa, există momente când aceasta trece prin etape de disfuncționalitate. Chiar dacă au rezultate bune, chiar dacă din exterior sunt priviți ca fiind o echipă ideală, fiecare membru al echipei are un alt background și oamenii sunt diferiți, în ciuda faptului că au scopuri comune.

Provocarea este reprezentată de modul în care aceștia reușesc să treaca peste obstacole; atât la nivel individual cât și ca echipă, ca tot unitar. Reușesc să își păstreze coeziunea și rezultatele? Cu ce preț și cu ajutorul căror metode? După modelul lui Geert Hofstede, românii tind să fie individualiști. Acest fapt nu este subiectul principal al discuției noastre, însă putem presupune că Patrick Lencioni le-ar schimba percepția asupra muncii în echipă prin intermediul studiului său “Cinci disfuncții ale muncii în echipa. O fabulă despre lideri”.

Pe cât de simplu pare procesul de consolidare si de menținere a unei echipe din punct de vedere teoretic, pe atât este de complex. Cele cinci disfuncții identificate de Patrick Lencioni sunt: 1) absența încrederii, 2) teama de conflict, 3) lipsa angajamentului, 4) evitarea responsabilităților, 5) neatenție la rezultate. Toate cele cinci disfuncții sunt într-o relație de cauză-efect.

1. Absența încrederii este des întâlnită în cazul echipelor tinere, nou formate sau în cazul în care echipele ai căror membri nu se cunosc suficient de bine sau care nu sunt deschiși unii cu ceilalți referitor la greșelile și slăbiciunile lor. Premisa greșită a grupului ce duce la lipsa de încredere este respingerea vulnerabilității. Membrii ezită să ceară ajutor, nu recunosc și nu se folosesc de aptitudinile și experiența membrilor resursă.

2. Teama de conflicte. Autorul se referă la conflicte la nivel ideologic. La conflicte productive, care să genereze idei. Membrii echipei nu dezbat în mod deschis de teama de a nu lovi sentimentele membrilor. Astfel, procesul de luare a deciziilor devine plictisitor și prelungit nejustificat de mult.

3. Lipsa angajamentului are ca principală cauza neimplicarea, care vine din lipsa consensului și absența siguranței. Fiecare membru al echipei trebuie să se implice în proiecte, să fie parte a proiectului, să experimenteze permanent sentimentul de apartenență și nu pe cel al excluderii care creează frustrări repetate ce duc la neimplicare.

4. Evitarea responsabilității. Dacă nici un membru al echipei nu se implică activ în proiecte, atunci dispare posibilitatea de a exista un responsabil pentru eșec. Astfel, apare fenomenul numit de psihosociologi “dispersia responsabilității” ceea ce duce la deteriorarea relațiilor prin existența resentimentelor.

5. Neatenția la rezultate poate slăbi focusul și estompa motivația și eficiența.

Despre inteligența emoțională și leadership-ul rezonant

1

Inteligența emoțională în leadership” a lui Daniel Goleman, Annie Mckee și Richard Boyatzis vine să întărească ideea că “Liderii se formează, nu se nasc”. Există rețete de succes și există metode prin care inteligența emoțională ne face lider sau ne transformă într-un lider mai bun. Cei trei autori ne invită să cunoaștem fețele nevăzute ale trăirilor emoționale ale organului gândirii, efectele acestor trăiri asupra comportamentului nostru de zi cu zi și felul în care inteligența emoțională ne poate influența felul în care conducem.

Cartea este structurata în trei părți: prima explorează trăsăturile inteligenței emoționale, cea de a doua –
felul în care se creează liderii, iar cea din urmă cum se construiește o organizație inteligentă din punct de vedere emoțional. Din rândurile acestei cărți aflăm ce este și de ce este bine să fim lideri rezonanți și nu disonanți, precum și despre cele patru elemente de bază care stau la temelia acestui tip de leadership (rezonant): autocunoașterea, stăpânirea de sine, conștiința socială, gestionarea relațiilor.

“Imaginați-vă stilurile (de leadership) ca pe setul de crose din geanta unui jucător profesionist de golf. În cursul unei partide, jucătorul alege și scoate din geantă crosele potrivite pentru fiecare lovitură. Uneori trebuie să-și cântărească bine alegerea, însă, de regulă selecția este automată. Profesionistul «simte» ce provocare îl așteaptă, extrage cu abilitate crosa potrivită și o folosește cu eleganță. La fel se comportă și liderii cu influenta.”

O lectura pe înțelesul tuturor, ce abundă în exemple de tip DO/DO NOT, ce pot genera teme de gândire în randul fiecăruia dintre noi. Un “must read” atât pentru cei ce simt că au nevoie să își identifice stilul de a conduce sau să-i aducă îmbunătățiri, cât și pentru cei ce vor să-și dezvolte abilitățile de lider.

Cum și cine formează un lider?

0

Cea mai mare parte a activităților pe care le desfășuram cu toții sunt activități care implică și alte persoane (cel puțin încă una); în acest context, liderul joacă un rol decisiv în organizarea și desfășurarea acțiunilor și se bucură de o atenție generală sporită. Multe decizii sunt luate și multe acțiuni sunt executate, cu referire la indicațiile pe care liderul le dă sau le-a dat anterior sau principii generale pe care acesta le-a imprimat în grupul respectiv.

Liderii nu se nasc, ci se formează. Întrebarea care se pune în jurul acestui concept de formare este: «Cum se formează un lider, sau, mai precis, cine formează un lider?» Indiferent dacă vorbim despre organizații profesionale (companii, asociații, universități) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct important de referință. Cu siguranță, în mare parte, este vorba de o decizie personală și fiecare individ controlează propriul proces de formare personală și profesională. Pentru a învăța însă, este nevoie și de surse de informație. În prezent, informația se acumulează cu o viteză impresionantă, iar sursele sunt mai diverse ca niciodată. Există totusi o sursă sau o metodă de formare, care nu s-a schimbat de foarte mult timp, și anume, oamenii, ceilalți, cei cu care venim în contact în diversele activități pe care le desfașurăm.

Discutând despre procesul de învățare vom avea desigur perspective diferite în funcție de subiect: cel care educă și cel care este educat. Cu siguranță că procesul de învățare contribuie la dezvoltarea ambilor subiecți, însă uneori, această relație căștig-căștig este dificil de observat în mod direct. O cauză probabilă este aceea că reciprocitatea câștigului nu este întotdeauna directă și de multe ori, câștigul obținut îmbracă forme diferite pentru fiecare participant la acest proces. Diferența de câștig aparent creată este foarte bine ilustrata de o poveste pe care o mătușă mi-a spus-o. În urmă cu câțiva zeci de ani, un copil în vârstă de 8 ani se juca în fața blocului cu un prieten al său, un copil provenind dintr-o clasă socială inferioară. Când primul copil s-a întors acasă, mama sa i-a spus că nu ar mai trebui să se joace cu acel prieten al său pentru că nu prea are ce să învețe de la el. Răpunsul a venit prompt: «Poate are el ce învăța de la mine!»

Liderii se formeaza prin vointă proprie, cu siguranță, însă contribuția dedicată a unei persoane poate face ca procesul să fie mai rapid, mai eficient și capabil de a fi duplicat cândva de către cel care a fost format. Este vorba aici despre un lanț al valorii adăugate care, cu siguranță că nu se încheie după primele două elemente (liderul formator și liderul format), ci cu siguranță aduce o contribuție în viata mult mai multor persoane (un exemplu simplu ar fi grupurile conduse de cei doi lideri).

Este eficient ca liderii actuali să investească timp și energie în formarea altor lideri? Este inteligent ca acest demers să fie structurat și gestionat ca orice alt proiect de dezvoltare și/sau investiție? Cu siguranță că nu toți liderii sunt formatori dedicați, însă majoritatea formează alți lideri (uneori inconștient). Așadar, prin natura lor, liderii contribuie la dezvoltare, în general, iar în mod particular, aceștia ar trebui să contribuie continuu, la dezvoltarea altor lideri.

44% mai puțină profitabilitate când echipele sunt gestionate de un lider ineficient

0
sursa foto: leaders.ro

“Fiecare companie ar trebui să observe şi să analizeze câți membrii ai echipelor conduse de diferiți manageri au concedii pe motiv de boală sau mai puțin timp petrecut la birou şi să coreleze cu gradul de inițiativă şi implicare a echipelor respective. Cei mai mulți angajați nu demisionează din cauza companiilor, ci din cauza superiorilor direcți.“, susține Jim Bagnola pentru a sublinia importanța alegerii şi construirii unor echipe puternice, dar şi asigurarea unui leadership eficient. Rezultatele studiilor recente spun că echipele prost gestionate sunt cu 50% mai puțin productive şi cu 44% mai puțin profitabile. De asemenea, spun că membrii unei echipe sau angajații care lucrează pentru un superior care nu este plăcut au o tensiune arterială mai mare şi o probabilitate cu 33% mai mare de a face infarct.

Ce reduce gradul de energie al echipelor? Care este cea mai bună modalitate de creştere a implicării şi inițiativei unei echipe? Elementele unui leadership de echipă autentic; Cum câştigi credibilitate şi influență în acelaşi timp cu gestionarea unui conflict? Cunoşti stadiul de dezvoltare în care se află echipa ta? Care sunt schimbările care trebuie realizate pentru a creşte nivelul de productivitate al echipei? La astfel de întrebări și probleme răspunde Jim Bagnola și lista organizațiilor internaționale care au apelat la sfaturile lui arată cât de serioasă poate deveni o astfel de problemă pentru sănătatea unei echipe. NASA, NATO, U.S. Department of Defense, Secret Service, Shell Oil Company, Philips Electronics, Motorola, 3M, General Motors, Siemens şi mulți alții au fost clienții lui Bagnola de-a lungul anilor.

Iolanda Balaș Soter – atleta care a inventat recordul de recorduri mondiale

2
sursa: sport.ro

Primii pași în sport i-a făcut în Timișoara, “orașul care e mai aproape de Viena decât Bucureștiul de Istanbul”, după cum spune dumneaei. “Era o modă să facem sport și chiar așa am început: cu baschet și volei în echipa liceului”. Iolanda Balaș și-a ales ca destin atletismul, după ce niște vecini i-au arătat un film cu sprinterul american Jesse Owen făcând istorie la Jocurile Olimpice din 1936. Având deja un lider care să o inspire și valorificând la timp pasiunea pe care o avea pentru atletism, Iolanda Balaș s-a transferat la Clubul Sportiv Steaua împreună cu echipa sa, unde a început antrenamentele pentru competițiile mondiale și olimpice.

Prima înfrângere
În iulie 1956, la București, atleta a doborât pentru prima dată recordul mondial la săritura în înălțime, crescându-l cu 1 cm, dar în același an a fost învinsa de rivala sa de origine americană, Mildred McDaniel, aceasta reușind la rândul ei să stabilească un record mondial și olimpic. Înfrângerea a fost cu atât mai dureroasă cu cât, la venirea în țară, a fost acuzată că și-a vândut medalia învingătoarei Mildred. Atleta a povestit acest capitol din viață, retrăind parcă aceeași mâhnire pe care a simțit-o in urma cu 55 de ani.

Revanșa Iolandei
După acest episod, Iolanda Balas a devenit un alt om. A hotărât să ridice atletismul la un nivel mult mai înalt, nu câștigând medalii, ci doborând recorduri. După înfrângerea suferită în 1956 a desenat în caietul de antrenament, folosind o monedă de un ban, cercurile olimpice, iar dedesubt a scris: “Revanșă România”. A dat dovadă de perseverențăa și pasiune, antrenându-se la cote de peste 2000 de metri, pentru a putea face față efortului fizic la care era supusă în timpul concursurilor. În perioada  următoare a început doborârea de recorduri mondiale. 14 la număr.

sursa: Getty Image

Un moment memorabil din cariera Iolandei Balaș a fost cel din anul 1961 când, la concursul desfășurat în Bulgaria, atleta a reușit să-și învingă propriul record de 1,78m. Competiția nu s-a dat între atleta noastră și celelalte concurente, ci a constat, de fapt, în a se întrece pe sine însăși. A ridicat ștacheta de la 1,78 până a reușit să ajungă la performanța de 1,91. “Pe mine nu mă interesa medalia, vizam recordul!“. S-a retras în 1967 în urma unei probleme de sănătate pe care a avut-o la tendonul ahilian. A ales totuși să rămână în sport, în comisia metodică de arbitraj, iar în 1988 a fost aleasă presedinta Federației Române de Atletism, funcție pe care a deținut-o până în 2005.

sursa foto: Agerpress

Iolanda Balas Soter este o sportivă care a făcut performanță prin cele 14 recorduri mondiale doborâte, dar și o atletă a cărei pasiune a inspirat alți sportivi. Gabi Szabo si Constantina Diță Tomescu sunt doar două dintre atletele care au avut-o ca model în viață și în carierele lor sportive. Iolanda Balaș Soter rămâne în istoria atletismului nu ca sportiva care a câștigat peste 140 de concursuri consecutive, ci ca sportiva care a inventat recordul de recorduri mondiale.

LEADERS pune tinerii la treabă în acceleratorul de experiențe!

0
Intră în acceleratorul pentru viața reală, un concept revoluționar în leadership.

Tinerilor li se cere experiență la angajare. Dar experiența se dobândește dacă ești angajat. LEADERS rezolvă acest paradox și lansează acceleratorul de experiențe, un concept revoluționar în educație leadership, în care 30 de participanți vor fi puși în situații reale de viață, timp de 6 luni, și vor dobândi competențe și abilități necesare pe piața muncii.

Un studiu din anul 2013 arată că 41% dintre studenții care abandonează facultatea o fac pentru că și-au ales greșit specializarea. Iar Strategia Națională pentru Dezvoltarea României 2013-2020 menționează faptul că programa de învățământ acoperă noțiuni teoretice vaste, dar nu oferă orientare vocațională/profesională și nici competențe adaptate cerințelor pieței muncii.

În programul LEADERS Experience, participanții au ocazia să descopere la ce sunt buni cu adevărat, ce talente și abilități au și să le pună în practică în situații concrete de viață: conduc afaceri pentru o zi sau au responsabilitatea unui proiect social real.

Adelina Maria, director de strategie LEADERS

Ne interesează ca cei 30 de tineri care vor fi acceptați în programul LEADERS Experience – accelerator pentru viața reală, să treacă de formalismul unui CV și să dezvolte, concret, competențe ce-i vor ajuta pe viitor. Pentru aceasta, vor fi puși în situații reale de business, vor lucra cu bani adevărați, clienți adevărați, target-uri adevărate; vor contribui, concret, la un proiect social ales de ei, încercând să schimbe lucrurile în societate; vor primi feedback imediat, astfel că vor desprinde și deprinde lecțiile care se impun imediat; le va fi monitorizat progresul pe o perioadă de 6 luni și vor intra într-o comunitate ce le va oferi oamenii și resursele necesare pentru a-și pune în practică visurile”, explică Adelina Maria, Strategic Director Fundația LEADERS.

Metodele de învățare sunt completate de inspirație de la lideri în domenii foarte diverse: Tibi Ușeriu – ultramaratonist, Cristina Bâtlan – fondatoare Musette și Florian Colceag – antrenorul de genii; mentorat și acces în comunitatea LEADERS care pune la dispoziție resurse și îndrumare pe termen lung. Credem foarte mult că atingere potențialului implică timp și efort susținut și căutăm oamenii care au aceeași viziune, dorință de implicare și responsabilitate.

Tiberiu Ușeriu, omul care și-a depășit limitele, este unul dintre invitații inspiraționali de la LEADERS Experience.

Pentru a acoperi costul programului Experience, tinerii sunt încurajați să se implice în proiecte de impact și să-ți susțină astfel educația. Costul real al programului Experience este de 1500 de euro. Jumătate din sumă este susținută de sponsorii noștri, iar pentru acoperirea celor 750 de euro, oferim mai multe variante de finanțare. Una dintre ele este progamul work&learn „I work for my education”, în care participanții selectați muncesc o perioadă determinată la unul dintre partenerii noștri (companii, organizarea unor evenimente de anvergură) și valoarea muncii lor se transformă în bani pentru a-și plăti participarea. Mai multe detalii, pe www.leaders.ro/experience.

Felix Pătrășcanu și cheia succesului: comunicare și delegare

0
sursa foto: business24.ro

A vrut să devină judecător, dar în anul 1994 a început să lucreze la firma de curierat Cargus. A avansat de la functia de curier până la cea de director de operațiuni, urmându-și, în primul rând, pasiunea și abia apoi profitul. În perioada în care a lucrat la Cargus, a întâlnit oamenii care i-au deschis orizontul și care i-au insuflat gustul pentru afaceri. În anul 1998, s-a asociat cu prietenii săi din copilarie, frații Adrian și Mihai Neculai și au pus bazele firmei FAN Courier. Aceasta a ajuns în prezent la o cifră de afaceri de peste 44 milioane de euro, fiind liderul pieței de curierat cu o cotă de 24%.

“Oriunde, cu plăcere” 

Felix Pătrăscanu spune că totul pornește de la atitudine și comunicare: “Comunicarea este vitală în cadrul unei companii. Aceasta începe de la portar și se termină la cel mai important angajat, iar firma se dezvoltă prin curieri care iau cel mai important feedback, cel de la clienți, și îl transmit până la noi.” Delegarea nu a fost, însă, punctul pe care Felix Pătrășcanu a pus accentul la început. După 3 ani în care s-a ocupat singur de firmă, entuziasmul de a avea o afacere proprie a scăzut, iar problemele nu au încetat să apară.

În anul 2000, un ordin al Autorităţii Naționale de Reglementare în Comunicații impunea ca firmele de curierat să plătească, anual, 100.000 de dolari pentru monitorizare și supraveghere. La asta s-au adăugat și pierderile constante pe care le aveau în aceea perioadă. A fost momentul in care cei doi frați au renunțat la business-urile lor și s-au dedicat în totalitate proiectului FAN Curier. Tot atunci, Felix Pătrășcanu a început să folosescă delegarea. Oamenii din cadrul firmei au fost lăsati să ia decizii și să capete încredere în ei, motto-ul de la acea vreme fiind “prin angajați către clienți”.

Gândirea strategică, multă dedicare și investiții consistente an de an au contribuit în egală măsură la construirea a ceea ce este FAN Courier astăzi: o companie solidă, stimată și recunoscută ca cel mai important furnizor de servicii de curierat din România. “Oriunde cu plăcere” a ieșit din sfera unui simplu motto al firmei de curierat, fiind acum strategia care stă la baza oricărei decizii luate în firmă.

Radu Gologan, matematician: “Practica este o prelungire a gândirii.”

0
sursa foto: jurnalistii.ro

Fundația LEADERS: Ce înseamnă pentru dumneavoastră educația?

Radu Gologan: Educația este modalitatea prin care informația acumulată de-a lungul secolelor, de-a lungul mileniilor existenței omenești, se transmite generației urmatoare. Percep educația ca o chestiune foarte serioasă și total neformală și poate ar fi bine să ne aplecăm puțin peste ceea ce s-a schimbat în ultimele decenii. Materialul care e de educat, adică copiii, tineretul, și-a schimbat complet modul de abordare, probabil că s-a întamplat chiar o schimbare genetică într-un anumit sens, și el percepe altfel educatia, o realizează altfel, dorește altceva. Însă cei care oferă educația, cei care prestează, ca să spunem așa, actul de educație, au rămas încremeniți într-un model vechi și probabil că următorul pas va fi acela în care educatorii vor trebui să își schimbe modul de acțiune.

Fundația LEADERS: Cum vedeți leadershipul?

Radu Gologan: Ar fi tehnica, știința conducerii, modul de a conduce, modul de a aduna oamenii pentru un anumit crez și a-i face să mearga pe o anumită direcție. Cred că aici puțin, din ce văd, poate că eu sunt puțin de modă mai veche, se exagerează și foarte mulți din oamenii care nu au nicio legătură cu pregătirea intelectuală au început să se considere specialiști în leadership de nu știu ce fel.

Fundația LEADERS: Care credeți că sunt problemele din educația actuală?

Radu Gologan: Principala problemă este o mega problemă, o meta problemă, o problemă a societății umane în general în lume. Probabil datorită modului în care informația este transmisă în ultimii 20 de ani, anume calculatoare, televiziune, presă și așa mai departe, modul de percepere, de formare a gândirii copilului de mic, felul în care gândirea lui învață să primească această informație s-a schimbat, asta a făcut ca el să se apere, să aibă un gest de apărare, pentru că informația vine din foarte multe locuri și atunci nu o mai acceptă decât pe cea care i se pare că instinctul lui spune că este chiar utilă și imediat aplicabilă. Ori școala trebuie să folosească acest lucru, să folosească aceasta dezvoltare a copilului și să îi adauge ceea ce nu îi poate da instinctual. Școala trebuie să facă acest pas, să îl învețe să judece. Școala trebuie îmbinată cu practica, dar nu neapărat acea practică care să te facă pe tine util mai departe, deci la practică tu nu înveți să demontezi roți și să faci motoare că vei fi util. Practica trebuie să fie o aplicație a teoriei, să o ințelegi, practica trebuie să fie o prelungire a gândirii de fapt.

Fundația LEADERS: Cum reusiti să îmbinați multele activități pe care le faceți?


Radu Gologan
: Nu prea mai pot. A ajuns deja să fie plin, este greu, nu neapărat prin faptul că trebuie să alerg de colo-colo și să fiu tot timpul încărcat cu partea administrativă, dar vorbind de partea administrativă, foarte greu un matematician reușește să facă față unor activități administrative, pentru că el nu este format pentru așa ceva. Să zicem că eu fac parte din micul procent de matematicieni care acceptă și o viață să zicem,  socială, implicare în comunitate, dar nici mie nu îmi place, nu imi plac hârtiile, nu înțeleg rostul semnăturilor și tabelelor pentru tot felul de acțiuni care sunt banale. Cel mai simplu este la curs. La curs știi ce trebuie să faci, singura problema este că nivelul studentilor, nu neapărat al studenților care poate sunt mai deștepți decât acum 20 de ani, vezi că interesul lor pentru materia respectivă scade, îi mai ții doar încercând să faci ceva altfel, să le spui povești, să legi diverse părți ale matematicii cu viața, cu computerele, cu sateliții, cu fractalii, asta trebuie, cu asta îi atragi.

Un exemplu: anul trecut, m-a lăsat cineva să țin ora la clasa a IX-a în locul profesoarei respective, o lecție de geometrie în care se preda teorema sinusului și am zis să începem cu o poveste despre GPS, ce este GPS-ul, cum funcționează. Clasa era o clasă obișnuită nu cu copii foarte buni, nu olimpici la matematică, nu străluceau la matematică, era clar că dacă le spuneai asta e teorema sinusurilor, asta e formula și gata, li se părea ceva arid și nu îi interesa. Dar am început discuția despre GPS, aproape toată clasa știa ce înseamnă initialele gps, știau câți sateliți sunt pentru o poziționare, aveau anumite idei despre cum procedează și atunci, automat, când a fost vorba despre o teoremă de tipul teoremei  sinusurilor care măsoară unghiuri și o latură, automat a părut ceva interesant. Deci au participat la lecție.

Fundația LEADERS: Cum credeți că ați reușit să vă faceți urmat de-a lungul carierei?


Radu Gologan
: Urmat in ce sens? Să fiu exemplu? Păi și eu fac același lucru pe care l-am învățat, și eu îi urmez pe profesorii mei, până la urmă. În principal, pe profesorul meu de matematică din liceu îmi dau seama că îl copiez în anumite privințe, câțiva dintre profesorii mei din facultate, câțiva dintre oamenii importanți și intelectuali speciali pe care i-am cunoscut, îi copiezi, fără să vrei uneori.  Probabil și alții dacă admiră sau dacă consideră că ceva e interesant din ceea ce spun eu sau fac eu, probabil că, în viață, mă vor copia.

Comunic, deci exist!

0

Jacques Seguela, cunoscutul “fiu al publicității” franceze a secolului XX, reinventează definiția comunicării și a publicității, pornind de la premisa că arta unui bun comunicator constă în reușita de a nu lăsa un spațiu la fel cum l-a găsit când a intrat.

Indiferent dacă ești jurnalist, pictor, politician sau lider trebuie să fii cel care schimbă. Marfa ta va fi noutatea, iar materia prima va fi ideea. Scopul tuturor este într-un final acelasi: să ne facem înțeleși cât mai bine cu putință și să reușim să ne prezentăm pe noi înșine ca și cum am dori să vindem ceva irezistibil de cumpărat.

Folosindu-se de jocuri de cuvinte și trucuri publicitare, Jacques Seguela ne dezvăluie în cartea “Un fiu al publicității” de la strategiile unei campanii politice de amploare la reclame pentru detergent, toate sub același scop: să ne învețe să comunicăm și să înțelegem publicitatea și rolul ei.

“Omul este creația dorinței, nu a nevoii!”, spune convins Seguela. De ce crede cu tărie acest lucru?

În secolul trecut, construirea unei flote în Japonia nu era o necesitate, dar era dorința împăratului Țării Soarelui Răsare, ce nu suporta ideile apuse ale celor care îl inconjurau, aspirând ca imperiul său să stăpânească viitorul. Douăzeci de ani mai târziu, prin încăpățânarea unui singur om, Japonia devenea una dintre cele mai mari puteri maritime ale lumii. Viziunea liderului despre viitor și puterea dorinței de a crea nu au avut ca sursă nevoia, dar au fost pionii principali de pe tărâmul transformării și inovației.

Împărțită în 14 “spoturi” despre publicitate, cartea reprezintă pentru autor ancora din oceanul efervescent al senzaționalului. Fără a exagera percepția sa asupra publicității, Seguela ne arată că în discuțiile cu presedinți de state, directori de companii sau amici din copilărie, cu toții suntem “victimele” publicității mediului în care trăim.

Asemănând liderul cu un publicitar, Seguel spune că vremurile de criză vor fi depășite cu succes doar prin cuvintele potrivite adresate oamenilor conștienți de faptul că pasiunea domină rațiunea, iar intuiția reglează reflecția. Autorul îi mai îndeamnă pe lideri să uite de era clasicului și să creeze era oamenilor care iau decizii înțelepte, oameni capabili să comunice, să înțelegă și să transforme prezentul în reclama viitorului.

Exit mobile version