Sari la conținut
Am scris acest articol cu scopul de a da un răspuns, parțial dar clarificator, unei întrebări care apare frecvent în discuții colocviale sau în ședințele top-managementului: “Cum ajung liderii, lideri?” Răspunsul se bazează pe o cercetare care a avut loc la începutul anului 2018, când am sprijinit Fundația Leaders să realizeze interviuri cu absolvenți ai Programului Leaders Academy 2009-2016 despre drumul lor de la poziția de coechipier la cea de lider. Această poveste a dezvoltării lor era parte dintr-una mai largă, despre impactul Programului asupra absolvenților și dezvoltarea a noi direcții în armonie cu nevoile noilor lideri.
Din interviurile realizate cu liderii de azi s-au desprins 3 lecții:
1) Leadershipul înseamnă un efort de schimbare de atitudine;
2) Dezvoltarea abilității de lucru în echipă este întotdeauna precedată de dezvoltarea unor abilități personale;
3) Învățarea leadershipului este un proces continuu căci avansarea în carieră înseamnă schimbarea echipelor și a relaționării cu celelalte structuri ale firmei și adaptarea la noi provocări de echipă.
Prima lecție spune povestea celor care devin lideri organic, adică plecând de pe poziția de coechipier și nu artificial, impus de un top-management autoritar. Dar ce au schimbat cei care au devenit lideri? Și-au schimbat atitudinea față de echipă. Au învățat să devină coechipieri mai buni. Aparent contraintuitiv, liderul învață să devină un coechipier deschis spre ceilalți, abordabil și flexibil în gândire. Aceasta este o înțelegere cheie pentru cei care intenționează să pășească pe drumul unui leadership autentic. Eroarea ce rezistă în percepția generală asupra liderului și se trădează în limbajul pe care îl folosim, este că această persoană nu face parte din echipă, ci că el este cel care o conduce, cel care “are” o echipă și vine de undeva, parcă de udeva de sus, să rezolve conflictele și problemele și să dea o direcție. Ei bine, din rememorarea parcursului lor și din dezvăluirea provocărilor și a poveștilor eșecurilor și succeselor pe care le-au experimentat, transpare clar că liderul este de fapt un coechipier, dar un coechipier mai bun, iar datorită acestei schimbări de atitudine ajunge să coordoneze și să optimizeze echipa, cum spun ei, ‘mai subtil’. Leadershipul presupune dezvoltarea continuă a abilității de lucru în echipă “Leadershipul se învață, sunt convinsă de asta, doar că fiecare trebuie să muncească un pic, să devină mai bun.”
Lecția a doua poate fi cea mai revelatoare pentru mulți. Cum învață liderii să devină coechipieri mai buni? Studiul dezvăluie că avansarea sau schimbarea poziției în carieră s-a datorat dezvoltării unor aptitudini personale și nu a celor sociale, care îi ajută în munca de echipă. Cei care au rămas pe aceeași poziție și care încă își confruntă rolul de lideri sunt cei pentru care procesarea și sedimentarea abilităților de dezvoltare personale este încă în curs.
Dintre cei intervievați, la începutul drumului, coechipierii erau echipați cu aptitudini personale precum: gândirea strategică, analiza de risc, curiozitatea, capacitatea de analiză a micro-gesturilor, dorința de a învăța mereu, și aptitudini sociale precum: sociabilitatea, abordabilitatea și flexibilitatea. Pășind pe drumul spre leadership au apărut provocări ce țineau de munca de echipă:
- A-i lăsa pe ceilalți să-și spună punctul de vedere;
- Modalitățile potrivite de abordare a conflictelor;
- Dezvoltarea empatiei;
- Nevoia de limite clar stabilite.
Aceste provocări apărute în munca de echipă au fost depășite printr-un efort personal, prin dezvoltarea a noi aptitudini personale decât a celor cu care erau echipați când au intrat în echipă.
Frecvent, coechipierii spun că noile aptitudini pe care și le-au dezvoltat sunt autocontrolul și disciplina.
Autocontrolul și disciplina i-au adus mai aproape sau chiar în poziția de lideri. Datorită autocontrolului și disciplinei, liderii au reșușit să se cizeleze, să devină mai subtili și să tacă mai des. Aceste noi aptitudini personale i-au făcut să se dezvolte ca lideri-coechipieri mai buni și să optimizeze munca de echipă pentru că: au ascultat mai mult, sunt capabili să analizeze din perspectiva celuilalt și au mai multă răbdare.
Povestea însă nu se încheie aici. În prezent, schimbându-și poziția în cadrul firmei, deseori ei schimbă și echipa și interrelațonarea cu toate celelalte structuri ale firmei. În calitate de lideri formează noi echipe și se confruntă din nou, la un alt nivel de data aceasta, cu noi provocări de echipă pe care au nevoia de a le rezolva. Interrelaționarea cu ceilalți, diversitatea, comunicarea și motivarea echipei sunt provocările cele mai frecvente. Mai precis, armonizarea diversității, diversitate ce ține de vârsta, de sex, de cultură și de experiență, încurajarea inovării și dezvoltarea profesională a personalului sunt nevoi stringente ale noilor lideri.
Lecția a treia ne spune că cei care s-au antrenat în leadership continuă să devină coechipieri mai buni și pășesc „cu pași mărunți”, pe drumul “lung”, care “continuă chiar și zilele astea“. Toți cei care au devenit lideri vorbesc de un proces de de dezvoltare a lor sau de o corectare a unor neajunsuri și deseori menționează că acest proces nu s-a încheiat definitiv, este un proces de continuă dezvoltare, “un drum lung și anevoios de a accepta, înțelege și a fi mai empatic, astea sunt work in progres.”
În urma cercetării întreprinse, noul Program Leaders Challenge, înțelegând povestea liderilor caută să răspundă provocărilor liderilor de azi, întrebărilor lor și să îi însoțească, câțiva pași, spre învățarea leadershipului.
